Управление качеством на предприятии

Кроме того, нередко брак и дефекты возникали из-за конструкторов, состояния нормативно- технической документации (НТД) и организации производства. Стимулирование проводилось в основном по количественным показателям изготовления продукции.

Данная система представляла комплекс взаимосвязанных, организационных, экономических, воспитательных мероприятий, которые создавали благоприятные условия для изготовления продукции без дефектов в соответствии с требованиями нормативно-технической документации.

В ее основу были положены следующие принципы:

· полная ответственность  непосредственного исполнителя  за качество выпускаемой продукции;

· строгое соблюдение технологической  дисциплины;

· полный контроль качества изделий и соответствие их действующей  документации до предъявления службе ОТК;

· сосредоточение технического контроля не только на регистрации  брака, но и главным образом на мероприятиях, исключающих появление различных дефектов.

Порядок предъявления продукции  ОТК регламентировался рядом  документов, в частности «Инструкцией», составленной ОТК и утвержденной директором предприятия, которая запрещала исполнителю предъявлять ОТК узлы и изделия с отклонением от НТД.

Если работники ОТК  обнаруживали дефект в предъявленной  партии продукции, то они прекращали дальнейший осмотр и возвращали всю  партию для исправления и устранения дефектов. Вторичное предъявление этих изделий производилось только по письменному разрешению начальника цеха. При повторном отклонении продукции начальник цеха обязан был представить директору предприятия объяснение. Третье предъявление продукции могло быть сделано начальником цеха только по разрешению директора. При наличии в продукции дефектов исполнитель передавал ее в ОТК для оформления акта о браке.

Анализ рекламаций с  места эксплуатации продукции рассматривался лично директором предприятия, после  чего им издавался специальный приказ с изложением конкретных необходимых организационно-технических мероприятий, направленных на устранение причин, вызвавших неисправность изделия. Внедрение системы способствовало развитию движения «работы с личным клеймом». К такой работе допускались исполнители, которые не менее 6 месяцев изготовляли продукцию без дефектов и сдавали ее в ОТК с первого предъявления. При вручении «личного клейма» исполнителю выдавалось удостоверение на право самоконтроля. Исполнители, не оправдавшие доверия, лишались приказом по предприятию «личного клейма» и удостоверения на право самоконтроля.

Главной особенностью и  новизной системы БИП стало то, что она позволила проводить  количественную оценку качества труда  каждого исполнителя, коллективов  подразделений и на этой основе производить моральное и материальное стимулирование.

Для оценки результатов  работы предприятия, цехов и отдельных  исполнителей, а также морального и материального стимулирования работников, за повышение качества продукции были предусмотрены следующие  основные показатели:

· возврат продукции  из ОТК внутри цехов (количество отклоненных  ОТК деталей, узлов и изделий  после обнаружения первого дефекта), характеризующий уровень технологической  и производственной дисциплины;

· возврат продукции  из цехов-потребителей цехам-изготовителям (количество возвращенных дефектных деталей, узлов, изделий), характеризующих качество работы технического контроля в цехе-изготовителе;

· выполнение ежемесячных  цеховых организационных технических  планов по качеству (в процентах  к общему числу запланированных мероприятий), состояние культуры производства, определяющие эффективность деятельности инженерно-технических работников (ИТР) цеха и рабочих по устранению причин брака и возврата продукции;

· количество принятой продукции  с первого предъявления ОТК (в процентах к предъявляемому количеству), брак (в процентах к валовому выпуску или к общей трудоемкости в нормо-часах), количество продукции, на которую получены рекламации (в процентах к объему выпускаемой продукции), характеризующие общее состояние и уровень качества изготовления продукции в цехах и по предприятию в целом.

Эффективность применения этой системы во многом обусловливалась  уровнем обучения и воспитания кадров. Для повышения этого уровня организовывались школы качества, в которых наряду с теоретическими занятиями осуществлялось также практическое обучение работников методам качественного изготовления продукции на закрепленных за ними операциях.

В системе большое значение придавалось соответствию состояния  оборудования, оснастки, инструмента, контрольно-измерительных приборов и технической документации требованиям технологического процесса. Были обязательны научная организация труда и производства, четкие внутрипроизводственные связи, ритмичность работы.

Выпуску продукции высокого качества способствовала также система материального и морального стимулирования исполнителей в зависимости от уровня сдачи продукции с первого предъявления.

Критерий количественной оценки качества труда позволял развернуть социалистическое соревнование, применять такие моральные стимулы, как присвоение звания «Отличник качества», «Мастер - золотые руки» и др. При этом разнообразие методов морального стимулирования и размеров материального поощрения на различных предприятиях не меняло основного принципа системы.

Использованный в системе  БИП механизм управления качеством  оказал влияние и на структуру  управления. Прежде всего, изменились функции ОТК (контролировать оценку качества), децентрализовался контроль из-за развития самоконтроля, повысилось качество труда и появилась возможность получать информацию о причинах дефектов, не зависящих от рабочего. Для анализа этой информации, обсуждения и принятия решений создавались постоянно действующие комиссии по качеству, регулярно проводились дни качества.

День качества - это особая форма совещания, где подвергается критическому анализу работа по обеспечению качества продукции за неделю. Начальник ОТК докладывал о состоянии и уровне качества продукции на предприятии, о наиболее серьезных случаях брака и возврата продукции, о всех невыполненных в срок организационно-технических мероприятиях по обеспечению высокого качества и надежности продукции. Кроме того, он сообщал результаты ежедневного контроля за чистотой и культурой производства.

Таким образом, система  БИП явилась началом комплексного подхода к организации работ по повышению качества продукции. Принципы этой системы нашли применение на многих предприятиях (например, ФГУП «НПО электромеханики», ФГУП «Миасский машиностроительный завод» (ММЗ) и т. д.) В ходе внедрения системы БИП ее основные принципы развивались, взаимозаменялись и обогащались применительно к специфике того или иного производства. Система БИП явилась мощным средством повышения качества продукции. С 1962 г. подобные системы начали внедряться в бывших ГДР, а также в США, ФРГ, Японии, других странах.

Однако саратовская  система при всех достоинствах, а  они проявились довольно ярко и быстро, имела и ряд недостатков. Система  не позволяла контролировать и управлять  уровнем разработок и проектирования изделий, не охватывала другие стадии их жизненного цикла - реализацию и эксплуатацию.

Относительно ограничена была сфера применения системы. Но эффективность  ее положительных элементов подтолкнула  другие предприятия на поиск новых  форм и методов управления качеством продукции.

1.2 Система СБТ (система бездефектного труда)

качество продукция  бездефектный

На передовых предприятиях Львовской области был разработан так называемый «Львовский вариант  саратовской системы» - система бездефектного  труда (СБТ). Эта система предусматривала количественную оценку качества труда всех производственных рабочих, ИТР и служащих, способствующих своим трудом повышению качества продукции и улучшению технико-экономических показателей работы предприятия.

В СБТ основным показателем качества труда являлся «коэффициент качества труда» - количественное выражение качества труда исполнителей . Эффективность труда работников оценивалась ежедневно, а также суммарно за определенный календарный период. Бездефектная работа принималась за единицу (иногда за десять, сто). Все возможные дефекты в работе (например, ошибки в чертежах, неисполнение в срок поручений руководства, нарушение установленной технологии, выдача неправильной информации и т.п.) классифицировались и каждому из них соответствовал заранее установленный и доведенный до исполнителя коэффициент снижения.

Недостаток этого метода оценки качества труда состоял в  том, что в нем учитывались  только коэффициенты снижения, суммирующие  недостатки по всем показателям, а превышения установленных значений показателей качества труда не отражались на коэффициенте качества труда.

Система бездефектного  труда распространилась не только на промышленных предприятиях, но и в  научно-исследовательских институтах (НИИ) , конструкторских и проектных  организациях, на транспорте, в сельском хозяйстве, предприятиях бытового обслуживания и др. (например, ОАО «Автомобильный завод «Урал»(УралАЗ), Амурский судостроительный завод? и т. д.) Она повышает коллективную ответственность, дисциплину работников, заинтересованность в повышении качества труда, что обеспечивает рост эффективности производства и повышение качества продукции.

1.3 Система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий)

Примером научного подхода  к управлению качеством стала  созданная в 1958 г. на предприятиях тогда Горьковской области система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). Саратовская система была направлена на управление качеством на стадии изготовления продукции, система же КАНАРСПИ - на то, чтобы уже в процессе проектирования и технологической подготовки производства обеспечить изготовление надежных и высококачественных изделий. Такой подход требовал особого внимания к конструкторской и технологической документации, обязательному проведению испытаний новых образцов изделий, совершенствованию конструкции, технологии, установлению творческих связей науки с производством, анализу возможностей и особенностей производства.

Работа по улучшению  качества изделий в данной системе  не заканчивалась запуском их в серийное производство. Информация о работе изделий в различных эксплуатационных условиях помогала вносить различные изменения в их конструкцию, повышать их надежность, качество. Сбором, анализом и обобщением этой информации занимались созданные на предприятиях специальные службы надежности. Они совместно с другими специализированными службами предприятий участвовали в выработке организационно-технических мероприятий по улучшению качества продукции.

Система КАНАРСПИ применялась  на многих предприятиях различных отраслей промышленности, в результате чего значительно сократились сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества, возросла надежность, увеличился ресурс изделий (Сибирский завод тяжёлого машиностроения, Северное машиностроительное предприятие и пр.)

1.4 Система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса)

Широкую известность среди  систем управления качеством продукции  получила система НОРМ (научная организация  работ по увеличению моторесурса), разработанная  на Ярославском моторном заводе. Эта система обеспечивала комплексный подход к управлению качеством на стадиях проектирования, изготовления и эксплуатации двигателей. В ее основе лежит планирование основных показателей качества продукции и управление этими показателями. Основным планируемым показателем был выбран моторесурс двигателя. Увеличение моторесурса осуществлялось повышением надежности деталей и узлов, лимитирующих его уровень.

Работы системы НОРМ имеют следующее содержание:

1) оптимальный моторесурс  двигателей и потенциальные его  возможности закладывались при создании конструкции и технологической подготовке производства, поэтому при отделе главного конструктора создавалось эксплуатационно-исследовательское бюро (ЭИБ) для проверки целесообразности и эффективности проводимых конструкторско-технологических разработок;

2) ЭИБ организовывало  творческую связь с автохозяйствами  и ремонтными базами, благодаря  чему обеспечивался сбор информации  о работе двигателей как сразу  после выпуска первых промышленных  партий, так и при переходе  на массовое производство;

3) анализировались собственные  производственные данные, показания  периодических испытаний, а также  сведения о достижениях передовых  отечественных и зарубежных предприятий  и фирм;

4) по результатам анализа  внешней и внутренней информации  уточнялись достигнутый срок службы отдельных деталей и моторесурс двигателя в целом и намечался оптимальный уровень моторесурса двигателя на очередной период;

5) разработанными методами  ускоренных и других видов  испытаний в опытной эксплуатации  проверялась эффективность конструкторских и технологических решений;

6) проводилась работа  по совершенствованию испытательной  и контрольно-измерительной базы, позволяющей всесторонне испытать  двигатели в условиях, наиболее  близких к условиям эксплуатации;

7) достигнутый моторесурс устанавливался испытаниями образцов двигателей и подтверждался последующей эксплуатацией;

8) изучение материалов  эксплуатации и увеличение моторесурса  двигателей производилось непрерывно  до снятия данной конструкции  с производства;

9) работа по обеспечению высокой надежности совместно со смежными предприятиями проводилась как в процессе создания первых образцов, так и при массовом выпуске двигателей

При ОТК были созданы  рекламационно-исследовательские бюро и сеть опорных эксплуатационных пунктов завода в районах наибольшей концентрации машин. Основная задача - анализ претензий потребителей, инструктаж и оказание помощи по эксплуатации и ремонту двигателей.

Внедрение системы НОРМ позволило значительно снизить  затраты на техническое обслуживание и ремонт двигателей, существенно увеличить моторесурс двигателей. Инициатива Ярославского завода по повышению моторесурса была одобрена, а опыт завода был рекомендован для распространения на машиностроительных предприятиях (к примеру, Красноярский машиностроительный завод, Орский механический завод и т. д.)