Отчет по практике в молочном кабинате

В картах процессов установлены:

• ответственные должностные лица (владельцы процессов);
• требования к процессам (нормативные документы);
• ресурсы;
• основные операции;
• критерии качества.

В ОАО «Золотые луга «Молочный  комбинат «Ситниковский» проводится внутренний аудит.

Целями внутреннего аудита системы  менеджмента качества   в соответствии с Руководством по качеству  являются:

• оценка степени  соответствия СМК  запланированным мероприятиям по управлению качеством  и требованиям ИСО 9001;

• оценка  успешности внедрения и функционирования СМК;
• оценка готовности комбината к проведению сертификационного аудита;
• оценка результативности функционирования СМК и определение возможностей и путей ее улучшения;
• определение всех путей выявленных несоответствий;
• предоставление информации о результатах аудита руководству;
• проверка и оценка результативности корректирующих и предупреждающих действий по результатам предыдущих проверок.  

Для устранения выявленных  в ходе аудита несоответствий проводятся корректирующие действия. 

В ОАО «Золотые луга «Молочный комбинат «Ситниковский» осуществляется постоянное улучшение качества всех процессов, приводящих к улучшению качества выходного продукта.

1.5 Проекты ОАО «Золотые луга «Молочный комбинат «Ситниковский»

Оптимизация взаимоотношений  с Клиентами является важной составляющей успешного функционирования предприятия. 1 марта 2013 года  был запущен проект CRМ – это система управления взаимодействием с Клиентом. Общей целью проекта является оптимизация процессов взаимоотношений с Клиентами путем автоматизации процессов взаимодействия. Поскольку взаимодействие с Клиентами имеет множество аспектов, структура у системы CRM соответствующая – проект включает в себя 6 подпроектов: «Ценообразование», «Управление продажами», «Дебиторская задолженность», «Маркетинг», «Мерчендайзинг», «Управленческая отчетность».

Ценообразование является одним  из важных инструментов деятельности предприятия. Процесс автоматизации  данного процесса позволил выстроить  стратегии ценообразования, и по  ориентированного на взаимовыгодное сотрудничество не только по каналам сбыта, но так  же и по отдельным Клиентам индивидуально.

Подпроект «Управление продажами» позволил управлять и улучшить такие  показатели как: коэффициент выполнения плана продаж по торговым маркам; коэффициент качественной дистрибуции; количество сделок за период; средняя сумма заявки; доля продаж по потерянным Клиентам;  доля объеме продаж; время работы с возвратами торговых точек; время работы в торговой точке;  количество Клиентов, курируемых одним менеджером по продажам (торговый представитель).

Подпроект «Дебиторская  задолженность» позволил отслеживать в онлайн – режиме просроченную задолженность Клиента каждому сотруднику службы продаж, оповещать Клиента о наступлении сроков оплаты, оперативно принимать решения по закрытию/ открытию отгрузок Клиенту, что в итоге приведет к снижению показателя просроченной дебиторской задолженности.

Автоматизация проекта «Мерчендайзинг»  позволила сформировать систему  координирования деятельности мерчендайзеров, что в себя: автоматизированные маршруты с возможностью их оперативного изменения; автоматизацию отслеживания качества работы с полочным пространством  Клиента, что станет инструментом для  мерчендайзера по созданию оптимального заказа в торговой точке; онлайн –  передачу заказа в офис компании.

Подпроект «Маркетинг» направлен  на увеличение эффективности мероприятий,  не только сугубо маркетинговых, но и, например, ценовых акций. Автоматизация  данного проекта позволила более оперативно получать и обрабатывать информацию, что позволило не только видеть настоящую ситуацию на рынке, но и формировать актуальные прогнозы на будущее, касающиеся поведения потребителей и их потребностей, помогая, таким образом, сделать правильный выбор в вопросе выпуска новых продуктов, планирования мероприятий.

Подпроект «Отчетность для принятия решений» позволили управлять и улучшить такие показатели, как: выполнение планов, продаж, качество продаж, результативность маркетинговых мероприятий (как в натуральных единицах (кг), так и в денежных единицах), эффективность маркетинговых мероприятий, продолжительность эффекта от проведенных маркетинговых мероприятий.

Проект CRM позволил видеть всю информацию о Клиентах. Доступность всех показателей сотрудникам службы продаж – это возможность сделать максимум усилий для повышения качества обслуживания и взаимовыгодного сотрудничества, а соответственно и лояльности Клиентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ

 

Цель преддипломной практики – углубление знаний и приобретение практических навыков работы на предприятии. Для достижения цели были поставлены задачи. Одна из задач изучение организационной  структуры предприятия.  В первый день производственной практики мною была изучены организационная структура  ОАО «Золотые луга «Молочный комбинат «Ситниковский».

Также для достижения цели были поставлены задачи изучение и  анализ системы менеджмента качества ОАО «Золотые луга «Молочный комбинат «Ситниковский». После изучения деятельности комбината, были изучены СМК, ее основные элементы и документация.

Филиалу ОАО «Золотые луга «Молочный комбинат «Ситниковский» рекомендуется внедрить интегрированную систему менеджмента качества на соответствие стандартам ИСО 9001 и ХАССП. Этапы внедрения ИСМ представлены в приложении 1 и 2.

Для того чтобы лучше понять процесс внедрения ИСМ составлена контекстная диаграмма (рис.1) и  проведена  идентификация процесса внедрение  ИСМ на ОАО «Золотые луга «Молочный комбинат «Ситниковский»  (табл. 1).

                                                              Представитель руководства по ИМС

 

Приказ о внедрении  ИСМ,                                            

стандарты  ИСО 9001 и                                           Внедрение ИСМ на                                     Эффективная СМК,

ХАССП, требования                                                        ОАО «Золотые луга                             документация ИСМ,

потребителей и общества,                                               «Молочный комбинат                            сертификат, персонал,

функционирующая СМК,                                                     «Ситниковский»                                 компетентный в вопросах ИСМ

документация СМК

 

 

 

 

                                                                                     Финансовые ресурсы, персонал,

                                                                              инфраструктура, информационные ресурсы

 

Рисунок 1. Контекстная диаграмма процесса внедрение ИСМ на ОАО «Золотые луга «Молочный комбинат «Ситниковский» 

 

Таблица 1. Идентификация процесса внедрение ИСМ на ОАО «Золотые луга «Молочный комбинат «Ситниковский»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

После изучения этапов внедрения ИСМ ОАО «Золотые луга «Молочный комбинат «Ситниковский» необходимо приступить к реализации диагностики функционирующей в организации СМК, выявление недостатков и несоответствий.

 Была изучена информация  по моделям  и методам проведения  диагностики. Было рекомендовано проводить диагностику СМК с помощью модели индексного нормирования оценки результативности (МИНОР).

Рассмотрим основные положения  и этапы реализации данного подхода  применительно к измерению и  оценке результативности СМK.

• Примат цели. Изначальным в менеджменте качества является формирование политики в области качества. СМK внедряется для достижения целей, установленных политикой организации в области качества. Цели ориентируют на получение определенных промежуточных и конечных результатов деятельности организации. Их необходимо выражать как в качественном, так и в количественном виде.
• Целевая ориентация СМK на совершенствование. Выделяют несколько типов систем по их поведению и отмечает как высший — систему стремления к идеалу. Система стремления к идеалу — это целенаправленная система, которая по достижении любой из своих целей или задач стремится к новой цели или задаче, что еще больше приближает ее к идеалу. В свою очередь, идеал — это задача, которую невозможно решить за определенный период времени, но к разрешению которой можно приближаться бесконечно. Идеализированные модели позволяют выявить перспективные направления развития, установить долгосрочные цели в отношении качественных и количественных особенностей управляемых объектов или явлений.

Идеализированные модели также  широко применяются и в менеджменте  качества. Наиболее явно это проявляется  в методологии TQM и моделях делового совершенства. Таким образом, СМK относится  именно к типу систем стремления к  идеалу, результативность которых можно  оценить, сравнивая с нормативным  оптимумом развития.

• Kатегория «результативность». Результативность СМK характеризует уровень достижения целей как условия для достижения организацией необходимых результатов. В связи с этим необходимо отметить, что в стандарте ИСО 9001 при определении результативности не учитывается важный аспект, связанный с полнотой планирования всего множества конкретных результатов. Сущность данного аспекта заключается в том, что в условиях современной рыночной экономики довольно проблематично осуществлять планирование по широкому спектру результатов, получение которых возможно в процессе функционирования организационной системы.

В соответствии с МИНОР вся совокупность ключевых показателей в рамках СМK преобразуется из абсолютных значений в относительные, а именно — в  цепные темпы роста данных показателей. В этом заключается «динамическая» компонента модели, т. е. при измерении  результативности СМK акцент делается на величине приращения данного показателя, а не на его достигнутом абсолютном уровне. Kроме того, это позволяет  произвести «свертывание» разноразмерных показателей. Пример ранжирования фактических показателей результативности по темпам роста показан в таблице 2.

Таблица 2. Ранжирование фактических  показателей результативности по темпам роста

Показатель результативности	Эталон	2010 год		2011 год		2012 год
		Темп роста	Ранг	Темп роста	Ранг	Темп роста	Ранг
Прибыль от продажи, тыс.р	1
Выручка, тыс. р	2
Собственный капитал, тыс.р	3
Фонд  оплаты труда, тыс.р	4
Индекс  удовлетворенности персонала, балл (0-100)	5
Индекс  лояльности потребителей, балл (0-100)	6
Численность обученных сотрудников, человек	7
Удельный  вес брака, %	8
Результативность, Р

 

Нормативность МИНОР заключается  в том, что желательные уровни изменения показателей результативности, а, следовательно, и их приоритетность устанавливаются субъектом управления посредством ранжирования всей совокупности показателей по принципу предпочтительности темпа роста данного показателя в системе. Ранжирование позволяет  выразить динамику показателей в  их взаимном отношении, т. е. позволяет оценить свойство системы, которое ни одним из показателей в отдельности оценено быть не может.