Отчет по практике в Республиканском туристском унитарном предприятии «Белинтурист»

Источник: собственная разработка

 

У всех трех фирм ограниченный ассортимент туристских маршрутов,  так как они предпочитают работать с уже надежными и проверенными операторами, что сужает круг предложений по турам. Фирма «Белинтурист» предоставляет более широкий ассортимент.

Большое влияние на результаты деятельности турфирм оказывает  реклама. Рекламе особенно большое внимание уделяет «МАТЭП-90» (объявления в телетексте, печатных изданиях, рекламных программах по телевидению,  распространение визиток, реклама в телефонных справочниках, вывеска у входа).

«Трейд-вояж» (вывеска  у входа, объявления в печатных изданиях, реклама в телефонных справочниках).

«Техностар» (вывеска  у входа, реклама на городских  стендах, распространение визиток.

Учитывая важность рекламы  «Белинтурист» на первых этапах своей уделяло рекламе большое значение.

Для оценки сравнительных преимуществ конкурентов, можно использовать метод сегментации рынка, позволяющий систематизировать информацию. Эту информацию предоставим в виде следующей таблицы:

 

Таблица 1.3 – Оценки  сравнительных преимуществ

№	Факторы конкуренто-способности	«Белинтурист»	«МАТЭП-90»	«Трейд-вояж»	ОДО «Техностар»
1	Наружная реклама и  информация	9	7	7	9
2	Интерьер офиса	8	8	6	6
3	Внешний вид менеджеров	9	8	6	7
4	Энтузиазм и отзывчивость	9	8	5	8
5	Профессионализм	7	10	10	8
6	Знание направлений	8	9	7	7
7	Объяснения страхования, визовых требований	9	9	9	9
8	Условия оплаты	5	5	5	5
9	Использование компьютера	10	10	10	10
10	Использование каталогов	10	10	8	10
11	Соответствие запросу  клиента	8	7	7	6
	Общий балл:	92	91	80	85

Источник: собственная  разработка

 

Оценка производиться  по 10 бальной системе.

Данные показывают о  том, что главный конкурент –  «МАТЭП-90».

Значительное воздействие  на предприятие оказывают факторы  внешней среды (макросреды) (таблица 1.6.), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности и как следствие рентабельность его производства. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию.

Таблица 1.4 - Факторы макроокружения РТУП «Белинтурист»

Фактор	Проявление	Возможные решения предприятия
Экономические
Резкое падение жизненного уровня населения	Снижение уровня использования авиатранспорта	Гибкость цен, введение дополнительных услуг, оказываемых данным транспортом
Проблема неплатежей	Дебиторская задолженность	Выход предприятия из создавшейся  ситуации путем применения юридических  санкций (претензионные акты) и методом  взаимозачетов
Ограничение рекламной деятельности	Отсутствие возможности размещения рекламы на радио и телевидении	Сделать ставку на другие каналы, влияющие на повышение спроса на услуги
Политические
Переход государства на рыночную форму  хозяйствования экономики	Потеря планового механизма  распределения работ, услуг => спад производства	Создание на предприятии эффективной  и самостоятельной службы маркетинга с целью изучения конъюнктуры  рынков
Технологические
Тенденция роста значимости технологического потенциала предприятий	Необходимость поиска финансовых средств  в целях разработки новых видов  услуг, работ	Оказание услуг, пользующихся наиболее высоким спросом на рынке сбыта

Совокупность внешних  факторов, сложившихся в настоящее  время, оказывают значительное влияние на возможные направления развития предприятия в текущих условиях. Наиболее важными факторами можно считать такие, как резкое падение жизненного уровня населения, кризис неплатежей, значительная роль государства в политике ценообразования.

 

1.2 Управление предприятием РТУП «Белинтурист»

 

Формирование видения  является одной из главных задач  высшего руководства организации. То как руководство видит свою организацию в будущем – это  представление о политической, социальной, экономической ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии фирмы в этой ситуации.

Видение относится только к будущему, и теряет свою силу при  достижении желаемого состояния  организации. После этого руководство  фирмы должно сформулировать новое  видение.

Видение организации  – это образное представление смысла деятельности и будущего организации. Видение организации отвечает на следующие вопросы: что представляет собой организация, какой организация должна стать.

В РТУП «Белинтурист» существует следующее видение: «Организация должна сохранять лидирующие позиции в отрасли».

Основная цель бизнеса  РТУП «Белинтурист» - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе, получение общественного признания на рынке.

Миссия предприятия (главный  рыночный смысл деятельности) была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей и собственников. В организации используется линейно - штабная структура управления. Она включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Достоинства линейно - штабной  структуры:

- более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических  вопросов;

- некоторая разгрузка  высших руководителей; 

- возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов; 

- при наделении штабных  подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое  распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений; 

- критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В организации существует 3 уровня управления:

общее управление организацией, разработку и реализацию стратегии  организации, принятие особо важных решений осуществляет директор;

контроль работы руководителей  низшего звена и передачу обработанной информации для руководителей высшего  звена осуществляют главный бухгалтер, директор по маркетингу, коммерческий директор, главный инженер, директор по производству, директор по экономике и финансам;

контроль за выполнением  производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров) осуществляют руководители низшего  звена. К младшим начальникам  относятся мастер, заведующий производственным цехом и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

Организационно-управленческая структура туристского предприятия  может быть функциональной, линейной и смешанной.

РТУП «Белинтурист» имеет линейно-функциональную (смешанную) организационно-управленческую структуру.

Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления компании, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей.

Структура управления компанией при линейно-функциональной структуре управления сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.

Таким образом, процесс управления при линейно-функциональной структуре управления выглядит следующим образом (рис. 1.1).

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 - Организационная структура туристской компании РТУП «Белинтурист»

 

Главные управленческие решения в РТУП «Белинтурист» принимают директор, однако и все остальные сотрудники организации так же принимают множество разнообразных решений в рамках своих компетенции.

Можно говорить о том, что в организации соблюдены  основные рекомендации по установлению норм управляемости:

- для директора организации как руководителя, который сталкивается  со значительным количеством работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса, норма управляемости находится в пределах 5 человек;

- для руководителей  среднего звена как руководителей  с достаточно устоявшимся характером  работ, в значительной мере  определяемым стандартом организационно-управленческими  процедурами, норма управляемости  находится в пределах 10 человек.

Функции управления в  организации распределены оптимально, т.е. централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики целей и стратегии фирмы в  целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению. Штабными полномочиями обладают главный бухгалтер, директор по экономике и финансам и отдел кадров, которые оказывают консультационные услуги в области права и финансов.

Анализ и оценка внешней  среды.

Анализ внешней среды  предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму  таких компонентов среды, как  состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда  и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации  и т.д.

Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

Анализ внутренней среды  позволяет определить внутренние возможности  и потенциал, на которые может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Внутренняя среда исследуется  по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Подробный анализ макро- и микросреды компании позволяет  сделать выводы относительно потенциальных  угроз и возможностей, которые  компания должна учитывать в своей  деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа.

SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы 1.5 и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

Таблица 1.5 - Матрица SWOT-анализа компании РТУП «Белинтурист»

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	Большой опыт в организации персональных продаж Высокий уровень организации управленческого учета Наличие высококвалифицированного персонала	Недостаточный уровень клиентского сервиса Недостаточный уровень развития каналов товародвижения Средняя позиция в доле рынка Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение рынка услуг за счет состоятельного потребителя Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе Увеличение количества домохозяек в связи со снижением занятости среди женщин Увеличение покупательной способности населения Увеличение количества предпринимательских структур	Расширение номенклатуры предлагаемых услуг Развитие системы персональных продаж	Создание и распространение  бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании Создание единой службы маркетинга на предприятии Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых точек отдыха и завоевания новых сегментов рынка
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
Замедление темпов экономического развития Увеличение налогового пресса Рост цен на транспорт, в связи с удорожанием топлива и изменения экологической ситуации Развитие технологии электронных коммуникаций	Создание системы учета и снижения затрат Создание системы электронных продаж	Расширение каналов товародвижения Создание системы обратной связи с клиентами компании