Трудовые споры

         Однако многие люди способны быть равнодушными к происходящим конфликтным ситуациям. Напряженные отношения в коллективе с другими субъектами не могут вывести их из нормального психологического состояния.

       У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

        Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты и эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

     Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

      Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

       Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Для возникновения конфликта  необходимо наличие  следующих компонентов : конфликтной ситуации и инцидента. Основой  конфликта являются участники и объект конфликта, вызвавший эту ситуацию.

    Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

   - Неудовлетворенность,  плохое состояние  духа, рост текучести  кадров и снижение  производительности.

   - Меньшая степень  сотрудничества в будущем.

   - Сильная преданность  своей группе и  больше непродуктивной  конкуренции с  другими группами  в организации.

   - Представление о  другой стороне  как о «враге»;  представление о  своих целях как  о положительных,  а о целях другой  стороны как об  отрицательных.

   - Сворачивание взаимодействия  и общения между  конфликтующими сторонами.

   - Увеличение враждебности  между конфликтующими  сторонами по мере  уменьшения взаимодействия  и общения.

Смещение  акцента: придание “победе” в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы. 

1.2 Управление конфликтной ситуацией. 

       Существует  несколько эффективных  способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить  на две категории: структурные и  межличностные. Не следует  считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

          Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

            Это еще один  метод управления  конфликтной ситуацией.  Один из самых  распространенных  механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания “Apple” всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример-компания “McDonalds”, имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта “социальная миссия” придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской “McDonalds” легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

        Систематическое  скоординированное  использование системы  вознаграждений для  поощрения тех,  кто способствует  осуществлению общеорганизационных  целей, помогает  людям понять, как  им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

     Этот стиль подразумевает,  что человек старается  уйти от конфликта.  Его позиция- не  попадать в ситуации, которые провоцируют  возникновение противоречий, не вступать в  обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

        При таком стиле  человек убежден,  что не стоит  сердиться, потому  что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой “сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет “взрыв”.

      В рамках этого  стиля превалируют  попытки заставить  принять свою точку  зрения любой ценой.  Тот, кто пытается  это сделать, не  интересуется мнением  других, обычно ведет  себя агрессивно, для влияния на  других пользуется  властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего, по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

           Данный стиль - признание различия  во мнениях и  готовность ознакомиться  с иными точками  зрения, чтобы понять  причины конфликта  и найти курс  действий, приемлемый  для всех сторон. Тот, кто использует  такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

   - Определите проблему в категориях целей, а не решений.

   - После того, как  проблема определена, определите решения,  приемлемые для  всех сторон.

   - Сосредоточьте внимание  на проблеме, а  не на личных  качествах другой  стороны.

   - Создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

   - Во время общения  создайте положительное  отношение друг  к другу, проявляя  симпатию и выслушивая  мнение другой  стороны.

     Конфликты  неизбежны в условиях  нашей  современной жизни, поэтому, что бы их избежать, или, по крайней мере, правильно вести себя в условии конфликтных ситуаций, необходимо уметь уйти от разрешения возникшего противоречия, найти компромисс, когда конфликтующие стороны приходят к среднему решению или самому, если это, возможно, разрешить возникший конфликт. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

________________________________________________

   Мескон М.Х., М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Дело. 1992г.

   Грейсон Дж. Мл. О’Делл  К. Американский  менеджмент на  пороге XXI в. М. Экономика. 1991 г.

Глава 2. 

2.1. Понятие трудовых  споров. 

      Под трудовыми спорами принято понимать нерегулируемые разногласия, возникающие между работниками и работодателями, по вопросам применения законов, или иных правовых актов о труде и условии трудового договора или установления или изменения условий труда, заключения, изменения, и выполнения коллективных договоров, соглашений.

       Трудовым нарушением называется виновное невыполнение или ненадлежащее выполнение обязанным субъектом своей трудовой обязанности в сфере труда и распределения, а, следовательно, нарушение права другого субъекта данного правоотношения. Если же действия обязанного субъекта были законными, а другой субъект считает их не правомерными, то здесь также может возникнуть трудовой спор, который называется юридикционным.

    Трудовые  правонарушения сами по себе ещё не являются трудовыми спорами. Однако и тоже действие может быть оценено  каждой стороной по-своему. Расхождение в  оценках – есть разногласие. Такого рода разногласие субъектов трудового права может перерасти в трудовой спор в том случае, когда оно не урегулировано самими сторонами, а внесено на рассмотрение юридического органа, иными словами одна сторона оспаривает действие (бездействие) обязанной стороны, нарушившей его трудовое право. Поэтому надо различать трудовой спор и разногласие, не оспоренное в юрисдикционных органах.

    Пример: беременная женщина (машинистка) была уволена администрацией по п. 2 ст. 33 КЗОТ без  согласия профсоюзного органа. Здесь налицо трудовое правонарушение (ст. 170 и ст. 35 КЗОТ) и разногласие, т. к. машинистка считала увольнение неправомерным, но не стала оспаривать его в суде, а поступила на другую работу. Следовательно, трудового спора здесь не возникло, хотя было трудовое правонарушение и разногласие о нём, которые предшествовали трудовому спору. Разногласие работник может урегулировать самостоятельно или с участием представляющие его интересы профсоюзного органа при непосредственных переговорах с администрацией. Трудовой же спор возникает, когда разногласие переносится на разрешение юрисдикционного органа.

    Таким образом, динамику возникновения  трудового спора  можно представить  следующим образом: