Процессы реорганизации и реструктуризации: специфика реализации и оценка эффективности

Одним из способов развития доверительных отношений является производственная демократия, развитие которой состоит в:

• переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам;

• расширении прав участия  рядового работника в управлении (бригадой, участком, цехом);

• учете предложений рядовых  сотрудников по формулированию и  преодолению производственных проблем.

В ходе сегментирования хозяйственной  деятельности обозримые и изолированные  области задач закрепляются за сравнительно небольшим числом сотрудников. Признак  изолированности в неявной форме  означает, что структурные единицы  обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии.

Вертикальная автономия  выражается в объеме решений, который  предоставляется структурной единице. Основным инструментом реструктуризации предприятия по принципу сегментирования  является в этом случае делегирование  решений.

Горизонтальная автономия  отражает степень независимости  структурной единицы по отношению  к параллельно существующим.

Согласно концепции центра прибыли успех структурной единицы  определяется рыночными показателями (объем прибыли, рентабельность, поступление  наличности и т.п.). Необходимость выявления центров прибыли возникла еще в начале XX в. Ввиду сложности организационных структур крупных предприятий. Современное возрождение концепции связано прежде всего с давлением рынка. Изолированный характер компонентов успеха и отражающих их показателей допускает сопоставление предприятий на рынке. Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность к проверке эффективности как организационной структуры, так и собственного поведения.[8]

Необходимость в управлении координацией появляется в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения интересов  двух и более организационных  единиц. Это всегда происходит при  расчленении общего комплекса задач  и передаче их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении  подобных точек пересечения, принятии решений о необходимости их координации  и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи решаются силами специальных, функциональных подразделений компаний; на Западе для этой цели широко используется 1институт администрирования проекта.

В рамках программ реструктуризации особое значение имеет оптимизация  процессов. Сейчас в центре внимания находятся в основном два вида процессов: первые связаны с рынком или клиентом (например, процесс  реализации заказа), вторые направлены на инновации (например, разработка нового продукта или освоение новых рынков). Действительность дополняет этот список третьим процессом – экономичным  использованием имеющихся ресурсов.

Оптимизация хозяйственных  процессов любого вида включает следующие  три основных действия:

• установление и распределение  комплекса задач. Производятся критическая  оценка всех шагов, безусловно необходимых  для выполнения задачи, интеграция нужных элементов в общий процесс, эффективный по времени, издержкам  и обслуживанию клиента;

• исключение или эффективная  координация критически важных точек  пересечения интересов. По возможности  исключаются точки, замедляющие  движение. Поэтому ответственность  за процесс в целом должна возлагаться  на одного менеджера (проект-менеджера). В этой связи целесообразно создание структур с ориентацией на продукт  или клиента;

• использование адекватной информационной технологии.

В рамках оптимизации процесса на эту технологию возлагаются две  задачи:

• полная автоматизация  рутинных процессов;

• обеспечение участников широкой содержательной информационной базой и интенсивными коммуникациями.

Организационная культура компании – это совокупность:

• основополагающих принципиальных убеждений, создающих фундамент  ее деятельности и придающих уникальность

конкретной организации;

• философии компании, придающей  общий смысл существованию организации, ее отношению к сотрудникам и  клиентам;

• системы убеждений, традиций и ценностей компании;

• нормы поведения сотрудников  между собой, по отношению к организации  и клиентам;

• традиций делового оборота, выражаемых в правилах и процедурах принятия решений, фирменных знаках и терминологии.

В развитии фирменной культуры следует использовать первичные  и вторичные мероприятия.

Первичные направлены на то, чтобы выбрать процедуры, с помощью  которых менеджмент может воздействовать на сотрудников, определить характер их реакции на критические ситуации, осознанно установить новые нормы  и ценности, создать систему стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников.

Вторичные мероприятия должны способствовать осуществлению перемен  в фирменной культуре. Важнейшие  среди них сама организационная  структура, система основополагающих директив и регулирования, а также устав и управленческие принципы предприятия.

Конечной целью развития культуры предприятий, ориентирующихся  на ресурсосберегающее производство, является полный отказ от индивидуализма в пользу коллективного труда.

Учет технологических  требований и способность принимать  адекватные технологические решения  в значительной степени определяют конкурентные позиции предприятий. Выбранная технология влияет на следующие  показатели деятельности компании:

• экономические – уровень  издержек производства, качество и  цену выпускаемой продукции;

• рейтинг компании в  отрасли, престиж (или отсутствие такового) выпускаемой компанией торговой марки;

• степень ее технологической  адаптивности к меняющимся рыночным условиям – возможность "наладки" технологии под новые требования рынка без значительных затрат ресурсов (временных, материальных и трудовых).

Одним из новых эффективных  инструментов реформирования предприятий  является технический аудит их промышленного  производства, в том числе сферы  организации и управления производством, на соответствие требованиям международных  стандартов ИСО серии 9000.

В рамках современного интегрированного подхода к технологическому менеджменту  компании (предприятию) необходимы ответы на следующие вопросы:

• какая технология должна быть выбрана?

• каким путем ее следует  приобрести?

• как предприятие должно оценивать имеющуюся технологию?

Для ответа на эти вопросы  организационная структура реформируемого предприятия должна быть адаптирована к требованиям технологического менеджмента.

Адаптированная структура  должна отвечать следующим требованиям:

• способствовать внедрению  в фирменную культуру духа технологического предпринимательства, который предполагает поощрение самостоятельного поиска работников в сфере научных разработок;

• содействовать интеграции технологических стратегий;

• стимулировать сокращение точек пересечения интересов;

• создавать подразделения, занимающиеся научными разработками, и обеспечивать обмен информацией  между НИР, производством и маркетингом; в случае, если создание такого подразделения  в рамках компании не представляется возможным или целесообразным, необходимо осуществлять тесную связь со специализированными  научно- исследовательскими организациями;

• предусматривать накопление информации и доступ к ней в  определенном месте;

• регулировать полномочия в принятии решений;

• обеспечивать контакты с  руководством фирмы;

• содействовать развитию проектного управления.

 

1.3 Особенности  проведения реорганизации

С целью защиты главных  ценностей, которыми может  располагать компания, и заключенных  с партнёрами контрактов от возможных серьезных претензий со стороны кредиторов и судебных разбирательств, компания, которая имеет сложное экономическое положение, может провести реорганизацию в форме выделения    из старой (первоначальной) фирмы. Основной целью такого процесса может быть перенос рисков и последствий от неблагоприятных судебных решений на вновь созданное юридическое лицо, что даст возможность более  «тихого» банкротства выделенной компании, а это уже, в свою очередь, почти не затронет существующих акционеров и контрагентов старой организации. [6]

Во время проведения данного  процесса  и выделение из основной фирмы иной организации, к каждой из существующих  компаний перейдут соответствующие   обязанности и права в соответствии с  передаточным актом или разделительным балансом.  По этой причине вполне реальна и законна  возможность передачи долга, который возник перед кредиторами  у проводившей реорганизацию путем выделения старой компании реорганизацию путем выделения старой компании, вновь созданной  фирме, ставшей своеобразным правопреемником.  

С юридической точки зрения  указанный способ довольно сложен и трудоемок в своей  реализации. В связи с этим реорганизация должна тщательно готовиться и  планироваться. Должен быть разработан  как можно более подробный план мероприятий с указанием конкретных поэтапных  дат и  действий, необходимых для этого документов, ответственных исполнителей и  планируемых затрат.

В большей степени, затраты  должны  определяться  с учетом стоимости  полиграфических и юридических  услуг,  которые  с одной стороны ничтожны по сравнению с реальными планируемыми  целями реорганизации и затратами, связанными с удовлетворением кредиторских требований, которые они выставили в начале проведения данного процесса, а также требований акционеров, пытающихся продать свои акции.

Состав затрат, которые  могут быть использованы  на реорганизацию бизнеса в большей степени зависят, как от специфики деятельности фирмы, так и плана проведения  реструктуризации. К примеру, если проводится реорганизация путем выделения, процедура которой осуществляется согласно намеченного плана, то имущество новой созданной компании может передаваться как вклад в  её уставный капитал или на правах аренды. [4]

В данной ситуации следует  учесть возможные расходы, связанные  с переоформлением различного рода  имущественных прав (на объекты недвижимости и землю), а также  перерегистрацией автомобильного транспорта в ГИБДД и т.п.. В случае, когда имущество передается на  основании права аренды, то следует  учесть  не только одни издержки, связанные с регистрацией договоров аренды, но вклады в уставный капитал, вносимые  в денежной форме.

Для упрощения процедуры, которая затрагивает планирование затрат по нескольким предприятиям и  их консолидации рекомендуется разработать  единый перечень  возможных расходов, который состоит из следующих групп:

•    затраты на проведение работ, а также их  документальное оформление;

•    затраты, на подготовку и передачу имущества;

•    выплаты необходимых  сумм персоналу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА II. ПРАКТИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СЛАВЯНКА»

2.1 Общее описание  деятельности предприятия

 

Объект исследования имеет  организационно-правовую форму Открытого  Акционерного Общества, его официальное  название ОАО Челябинская трикотажная  фабрика "Славянка».

ОАО "Славянка" создано  в соответствии с ГК РФ, государственную  регистрацию произвела: администрация  г. Челябинска. Регистрирующий орган: Инспекция ФНС России г. Челябинска.

Предприятие находится в  г. Челябинске, по адресу: 454045, ул. Телеграфная , д 46. Имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Руководство  деятельностью предприятия ведёт  Генеральный директор. Основной формой осуществления полномочий трудового  коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного  договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ОАО "Славянка" из фондов трудового коллектива.

Предприятие создано в  целях удовлетворения общественных потребностей и получение прибыли.

Фабрика "Славянка" осуществляет следующие виды деятельности:

• занимается разработкой и изготовлением трикотажных изделий для всех групп потребителей
• выпуск трикотажной одежды для силовых ведомств, охранных структур, трикотажных изделий для охотников, рыбаков, туристов, корпоративной и форменной одежды, а также производство спортивной и сувенирной одежды.

 

 

 

Миссия предприятия

 

Миссия организации –  это генеральная цель, это предназначение организации, польза, которую она  принесет своими действиями. Для того, чтобы сформулировать миссию организации  необходимо определить кто наши клиенты  и какие потребности таких  клиентов необходимо удовлетворить.

Миссия трикотажной фабрики  ОАО "Славянка" заключается быть экспортером качественной продукции. Одной из целей любой коммерческой организации является получение  максимально возможной прибыли. Прибыль предприятия прямо пропорционально  зависит от его производительности, следовательно только при максимальной производительности получается хорошая  прибыль.