Процессы реорганизации и реструктуризации: специфика реализации и оценка эффективности

 

 

Содержание:

 

Введение…………………………………………………………………………........4

 

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЕЙ И РЕОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

1.1 Понятия и виды реструктуризации  и реорганизации………………………..5

1.2 Предпосылки, методы  и средства реструктуризации……………………….15

1.3 Особенности проведения  реорганизации……………………………………26

 

ГЛАВА II. ПРАКТИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СЛАВЯНКА»

2.1 Общее описание деятельности  предприятия………………………………..29

2.2 Основные этапы осуществления  проекта реструктуризации предприятия………………………………………………………………………....32

2.3. Оценка эффективности  реструктуризации предприятия………………….37

Заключение………………………………………………………………………….39

Список литературы…………………………………………………………………40

 

 

 

 

 

 

Введение.

В настоящее время реструктуризация – одно из существенных направлений  деятельности практически любой  компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.

Реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.

В тоже время реорганизация  предприятия –это их организационно-структурное  изменение, в результате которого могут  появляться новые предприятия и  прекращаться ранее существовавшие. В этом смысле реорганизация связана  с созданием и ликвидацией  предприятий.

Объект исследования курсовой работы : реструктуризация и реорганизация предприятия.

Предмет- специфика реализации и оценка эффективности процессов  реорганизации и реструктуризации

Цель работы- это углубление и закрепление теоретических  знаний и практических навыков анализа  процессов реструктуризации и реорганизации

Задачи данного исследования:

- раскрыть сущность понятия  реструктуризации и реорганизации;

- охарактеризовать виды  реструктуризации и реорганизации;

-провести оценку состояния  и обозначить   перспективы  развития деятельности ОАО «Славянка».

 

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЕЙ И РЕОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Понятия и  виды реструктуризации и реорганизации

 

Переход к рыночным отношениям, формирование товарных и финансовых рынков, а также конкуренция предъявляют  новые жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, вследствие которой  происходят глубокие изменения структуры  и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, и, в конечном итоге, улучшаются финансово-экономические показатели.

Процессы формирования, реорганизации  и реструктуризации организаций  образуют подсистему в более глобальной системе управления целенаправленной деятельностью, осуществляемой в рамках определенной организационной иерархической  структуры.

Первичным в этой системе  является деятельность; в общем случае – предпринимательская, производственная, научная, образовательная, общественная, благотворительная, политическая, социальная и т.д. Каждый вид деятельности характеризуется  спектром возможных организационно-структурных  и законодательно установленных  организационно-правовых форм. Организационную  структуру осуществления деятельности будем называть в обобщенном виде организацией.

Таким образом, под организацией понимаются юридически оформленные, иерархически структурированные совокупности профессионально  ориентированных людей (персонал), объединенных для решения какой-либо задачи, выполнения определенной совместной целенаправленной деятельности. Модель организации представлена на рис. 1.

Бизнес – это инициативная, самостоятельная экономическая  деятельность (предпринимательство), осуществляемая за счет собственных или заемных  средств на свой риск и под свою имущественную ответственность, ставящая главными целями получение прибыли  и развитие собственного дела, а  также производство и продажу  продукции, товаров, выполнение работ, оказание услуг.

Употребление термина "бизнес" вместо термина "деятельность" отражает специфику инвестиционной деятельности, являющейся базисом управления проектами  и реструктуризации предприятий.

Одним из важнейших аспектов управления как в обобщенном смысле управления системами, так и в  прикладном смысле управления экономикой, бизнесом, организациями является управление изменениями, поскольку любая система  предполагает функционирование и развитие и тем самым изменение, преобразование.

 

Рис. 1. Структура организации

 

Экономические системы особенно подвержены изменчивости в условиях переходной экономики. Проблема изменения  организаций и внутри организаций  в переходный (в политическом, экономическом, социальном и иных планах) период актуальна  сегодня для мирового сообщества. В условиях постоянно меняющейся бизнес-среды различные преобразования организаций, предприятий, фирм, компаний являются достаточно частой практикой.

Термин "организация" используется в нескольких значениях: деятельность, результат деятельности и область  деятельности. Организационные структуры  называют предприятиями, организациями, компаниями, фирмами, при этом различия в этих образованиях достаточно условны.

Термин "организация" используется при определении понятия "юридическое  лицо". Юридическим лицом признается организация, которая имеет в  собственности, хозяйственном ведении  или оперативном управлении

обособленное имущество  и отвечает по своим обязательствам этим имуществом и личные неимущественные  права, а также способна нести  обязательства, быть истцом и ответчиком. Таким образом, термин "организация" отражает организационные аспекты (связи, структуру, статус). Организационно-правовые формы юридических лиц приведены  в табл.1.

Термин "предприятие" отражает производственно-экономические аспекты  деятельности.

1. Организационно-правовые формы юридических лиц

 

Предприятие – основная ячейка, в которой совершается  рыночная трансформация экономики. В настоящее время происходит переход от предприятия, которое  понимается как производственно-технический  комплекс (основные и оборотные средства), к предприятию, базирующемуся на капитале (самовозрастающая стоимость). Капиталом является не только стоимость, устанавливаемая и изменяемая рынком, но и новые отношения, складывающиеся между собственниками, управляющими и наемными работниками. На рис. 2 представлено предприятие как целостный организм в различных аспектах его функционирования.

Предприятие – это:

• организационно-правовая структура (юридическое лицо, определенная организационная форма, функциональные и иерархические связи подразделений);

• имущественный комплекс (определенные материальные единицы  и отношения собственности);

• производственный комплекс (определенные виды деятельности, связи, партнеры, заказчики, конкуренты и др.);

 

Рис. 2. Предприятие как  целостный организм

 

• структурированный финансовый объект (капитал, инвестиции и инвесторы, кредиторы и заемщики и др.);

• социально-организационный  комплекс (кадровая структура, управление персоналом, кадровая и социальная политика, обучение и переподготовка персонала).

Следовательно, реструктуризация организации, предприятия рассматривается  в контексте аспектов функционирования предприятия как организационной, производственной, социальной, имущественной  и финансовой структуры.

Понятие "предприятие" изменялось в процессе развития рыночных механизмов экономики. В начале рыночных реформ под предприятием понимался  самостоятельный хозяйственный  субъект с правами юридического лица, который на основе использования  своего имущества и средств производит и реализует продукцию, выполняет  работы, оказывает услуги.

Предприятие действовало  на принципах хозяйственного расчета  независимо от форм собственности на средства производства и другое имущество.

В современных условиях предприятие  выступает как объект хозяйствования, как имущественный комплекс, находящийся  во владении, ведении или управлении юридического лица, зарегистрированного  в установленном порядке.

Предприятием как объектом права считается имущественный  комплекс, используемый для осуществления  предпринимательской деятельности. Предприятие в целом как имущественный  комплекс признается недвижимостью.

Предприятие в целом или  его часть может быть объектом купли-продажи, залога, аренды и других сделок, связанных с установлением, изменением и прекращением вещных прав. Предприятие как хозяйствующий  субъект является юридическим лицом. Юридические лица должны иметь самостоятельный  баланс или смету. В связи с  участием в образовании имущества  юридического лица его учредители (участники) могут иметь обязательственные  права в отношении этого юридического лица либо вещные права на его имущество.

Рассмотрим процессы изменений  в организациях в порядке их усложнения: реорганизация → реформирование → реструктуризация.

 

 

Таким образом, приведенные  выше термины близки по смыслу и  различаются превалированием отдельных  аспектов.

Реструктуризация соотносится  с предприятием как с бизнесом (хозяйственный объект), тогда как  реформирование более традиционно  связывается с предприятием как  хозяйствующим субъектом. Реорганизация, в свою очередь, чаще всего понимается в более узком смысле слова  – как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Реструктуризация обьекта, под которым мы понимаем компанию, представляет собой процесс изменения  состава элементов, их функций, связей между ними при сохранение основных свойств объекта. Целью реструктуризации является изменение качественной специфики  объекта в соответствии с заданными  параметрами для более успешного  её функционирования. [2]

Термин "реструктуризация" применяется также в отношении задолженностей предприятий. В финансовом смысле он означает процедуры упорядоченного изменения условий погашения задолженностей предприятия, согласованные между кредитором и должником и приводящиеся по причине неспособности должника погашать свои долговые обязательства в первоначально установленные сроки. Реструктуризация предусматривает изменения в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор делает должнику какую-либо уступку или предоставляет преимущество (льготу), например, кредитор может согласиться на увеличение сроков погашения, временно отсрочить некоторые очередные платежи или принять меньший платеж, чем положено. На государственном уровне применяются и такие способы, как инвестиционный налоговый кредит, выпуск долговых обязательств и пр.

  Разработка стратегии  и последовательное осуществление   организационных изменение сами  по себе являются предметом  самостоятельного исследования, анализа,  прогнозирования и программно-целевого  управления. Обобщение накопленных  методических подходов и опыта  проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ ( намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. [1]

Реорганизация компании, даже нацеленная на создание идеально правильной организационной структуры, не увенчается успехом, если ее не подкрепить мощной, актуальной бизнес-идеей, адаптированной к реалиям времени.  
 
Реорганизация - один из самых мощных инструментов преобразований, которые только есть в распоряжении первого лица компании. Успешная реорганизация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели и тем самым облегчить реализацию новой стратегии, способствовать интеграции поглощенной компании или повышению производительности. 
 
    Одна из главных проблем, обычных для многих программ реорганизации, - сопротивление сотрудников. Когда генеральный директор объявляет о предстоящей реорганизации, у большей части персонала новость вызывает инстинктивное неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что генеральные директора затевают реорганизацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы.  
 
    Прежде чем планировать масштабную реорганизацию, генеральный директор должен ответить на два вопроса: зачем проводить реорганизацию и во имя каких целей. Если таким образом он сможет сформулировать убедительную бизнес-идею, то реорганизация имеет смысл; в противном случае она вряд ли будет удачной. Убедительная бизнес-идея - это не то же самое, что стратегия, то есть подробный план действий для достижения конкретной цели. Скорее, это идея, способная объединить сотрудников, увлечь их и стать движущей силой всей реорганизации.  
 
    Исход реорганизации зависит от правильного выбора времени: генеральный директор, топ-менеджеры и отвечающая за нее команда должны "вычислить" момент, когда будет легче всего преодолеть инертность сотрудников и достичь стратегических целей реорганизации. И тут значение имеют многие факторы, в том числе настроения групп интересов и ситуация на рынке. 
  Менеджеры и другие сотрудники обычно особенно восприимчивы к переменам на поворотных этапах в жизни компании, таких как слияния и поглощения, поскольку именно в этот период перераспределяются ключевые функции и налаживаются самые важные процессы. Любая реорганизация предполагает компромиссы, и выбирать время нужно с учетом конкретной обстановки.  
 
    Каждая организация и ее руководитель в своих действиях ограничены разного рода социальными реалиями: обязательствами перед сотрудниками, требованиями регулирующих органов, стремлением менеджеров к безраздельной власти в своих вотчинах, стереотипами мышления, сложившимися под влиянием традиционных методов работы. Руководители, планирующие реорганизацию, должны с самого начала учитывать эти ограничения, чтобы защитить себя от разных неприятных сюрпризов.  
 
Транснациональные компании, оптимизируя свои структуры управления, легко могут упустить из виду ограничения, накладываемые национальными регулирующими органами.  
Признавать наличие социальных реалий - не всегда значит приспосабливать к ним организационную структуру. Иногда, особенно если преобразования противоречат стереотипам или сложившемуся распределению полномочий, успех реорганизации определяется способностью преодолеть противодействие. Например, менеджеры бизнес-подразделений в любой отрасли не любят отказываться от своих полномочий. Если руководство компании считает нужным централизовать некоторые функции, то сопротивление менеджеров бизнес-подразделений может породить немало проблем.  
 
    Чтобы вызванные этими ограничениями проблемы не проявились на завершающих стадиях реорганизации, проводящая ее команда в идеале должна выявить и проанализировать потенциальные ограничения еще до начала планирования (один из самых эффективных методов - интервьюирование генерального директора и остальных топ-менеджеров). Затем генеральный директор, топ-менеджеры и команда разработчиков реорганизации должны обсудить все ограничения и способы их преодоления. Иногда это оказывается столь сложной задачей, что разумнее отказаться от реорганизации.  
 
    Сформулировав всеобъемлющую идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может наконец взяться за разработку детальных сценариев реорганизации. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться в их осуществимости. Очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия.  
 
    Слишком часто, проводя реорганизацию, компании просто копируют схемы реорганизации, зарекомендовавшие себя успешными в других случаях, не понимая, что действуют в совершенно иных условиях.  
 
Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для успеха условия - трудная задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает наш опыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов.