Процессы реорганизации и реструктуризации: специфика реализации и оценка эффективности

 

Виды  реструктуризации и реорганизации

Реорганизация возможна в формах слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования (п. 1 ст. 57 ГК РФ).

1. Слияние — создание  на базе нескольких предприятий  новой организации, которой передаются  все права и обязанности исходных  фирм. При этом, деятельность отправных  организаций прекращается. [4]

2. Присоединение — прекращение  существования одной или нескольких  организаций, путем передачи прав  и обязанностей другому ранее  созданному юридическому лицу.

3. Разделение — прекращение  деятельности предприятия с дальнейшей  передачей всех его прав и  обязанностей иным вновь созданным  фирмам.

4. Выделение — создание  одной или нескольких фирм  с передачей ей (им) части прав  и обязанностей реорганизуемого  предприятия без прекращения  деятельности последнего.

5. Преобразование — прекращение  существования фирмы, и образование  на её основе предприятия другой  организационно-правовой формы.

Слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование (реорганизация  предприятия), могут осуществляться по двум основаниям:

1. По решению его учредителей  либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными  документами.

2. По решению суда или  уполномоченных государственных  органов.

Реструктуризация, зависящая от целевых установок и стратегии предприятия, может быть оперативной или стратегической. В зависимости от количества структурных изменений существует комплексная и частичная реструктуризация^[1].

• Оперативная реструктуризация означает существенное изменение структуры компании, преследующее такие цели как возможность финансового оздоровления или улучшения платежеспособности компании.
• Стратегическая реструктуризация также приводит к изменениям в структуре компании, но в первую очередь направлена на улучшение привлекательности компании для инвесторов, расширение её внешнего финансирования, а также повышение стоимости самой компании.
• Комплексная реструктуризация в основном проводится в несколько этапов, постепенно затрагивая все элементы компании.
• Частичная реструктуризация вносит изменения лишь в один или несколько элементов предприятия.

1.2 Предпосылки,  методы и средства реструктуризации

Реструктуризация предприятий  имеет внутренние и внешние предпосылки.

Внешние требования реструктуризации следуют из необходимости развития экономики на основе роста ее конкурентоспособности, обеспечивающей лидерство страны на международном рынке.

Основой конкурентоспособной  экономики является конкурентоспособность  ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. Конкурентоспособность экономики – это, во-первых, качество и конкурентоспособность отечественной продукции и, во-вторых, активизация экспорта.

Главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность  предприятий, являются:

– качество продукции и  услуг;

– стратегия маркетинга и сбыта;

– квалификация персонала;

– технологический уровень  производства;

– налоговая среда, в которой  действует предприятие;

– доступность источников финансирования.

Основные проблемы, возникающие  перед отечественными предприятиями, осознающими необходимость реструктуризации, – это проблемы законодательного регулирования реструктуризации, инвестиций, государственной поддержки.

В качестве внутренних аспектов реструктуризации рассматриваются  интересы различных участников и  заинтересованных лиц.

Практика реструктуризационных проектов показывает, что процесс  реорганизации неизбежно затрагивает  интересы ряда групп, тем или иным образом связанных с предприятием. Если цели и методы реструктуризации нарушают интересы данных групп, то противодействие  последних ведет к провалу  реструктуризации. В числе таких  групп на разных предприятиях могут  оказаться:

• собственники предприятия;

• высшее руководство предприятия;

• криминальные элементы;

• профсоюзы рабочих предприятия;

• региональная администрация.

Основная причина неудач реструктуризации заключается в  отсутствии реальной опоры среди  большинства заинтересованных групп. Однако сами эти группы могут согласовать  свои интересы. Но все компромиссы  между ними будут решаться за счет интересов самого предприятия – оно рассматривается ими только как предмет их интересов, но не как носитель своих собственных.

Предприятие должно рассматриваться  как живой организм, имеющий свои интересы. Для нейтрализации сталкивающихся разнородных интересов различных  заинтересованных групп необходимы:

• сильная государственная  власть и политическая воля, поддерживающие единые правила игры для всех без  исключения;

• совершенствование налоговой  системы – для стимулирования эффективного и честного хозяйствования;

• наличие сильной правоохранительной системы – для нейтрализации  криминальных групп;

• совершенствование правового  механизма – для ограждения экономической (и судебной) сферы от политического  влияния;

• либерализация сферы  трудовых отношений и опять же сильная власть – для недопущения  социального шантажа.

 

Спектр средств, используемых в рамках реструктуризационных программ, весьма широк. В него входят и простые  мероприятия, и долгосрочные, сложные  программы целенаправленного развития фирменной культуры. В соответствии с современными концепциями предлагается систематизировать направления  реорганизации структурных элементов  так, как показано в табл. 5.

В качестве базисных организационных  элементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающему производству должны пониматься такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого  порядка. Например, инструмент "делегирование  задач" не может быть сведен к  отдельным мероприятиям, результатом  комбинации которых могли бы стать  некие уровень или степень  такого делегирования.

В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных  концепций. Речь идет о совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов.

Под делегированием решений  понимается процесс децентрализации  управления, когда право принимать  определенные решения передается нижестоящим  подразделениям. Активное использование  этого инструмента в рамках современных  программ реструктуризации объясняется  тем, что процесс принятия решений  в централизованных организациях слишком  долог и дорог. Принимаемые решения  оказываются несвоевременными, а  организация в целом – неадаптивной к изменениям внешней среды и  потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий  в увеличении ответственности каждого  сотрудника за результат групповой  работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат. Примером может  служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для  структурных подразделений полномочий.

5. Характеристика методов  реструктуризации

 

Сокращение иерархических  уровней осуществляется в масштабе всего предприятия или отдельных  сфер его деятельности. Эта мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, что способствует большей гибкости организации, создает условия для  интеграции функций ее членов, является основой для приспособления организационных  структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская  организационная структура способствует развитию профессиональных навыков, инициативности, способности принимать решения  у рядовых сотрудников организации. Часто уменьшение количества иерархических  уровней сочетается с сокращением  персонала.

Концепции ориентированной  на клиента организации и структуры, ориентированной на продукт, отражают устойчивое стремление к изменению  действующих организационных принципов  в пользу создания гибких предпринимательских  структур.

Работники всех уровней иерархии объединяются в группы (команды) по удовлетворению конкретной потребности  группы клиентов или созданию (продвижению) определенного вида продукции. Указанные  тенденции стали результатом значительного усиления конкуренции в конце 90-х гг. XX в., сближения технологических условий производства на предприятиях одной отрасли, изменения отношения к клиенту, который стал прекрасно ориентироваться на рынке, имеет жесткие требования к качеству и способам обслуживания и осознает свое положение.

В целях более качественного (по сравнению с конкурентами) обслуживания клиентов члены организации объединяются в команды, обеспечиваются коммерческой информацией, которая дает им возможность  выполнять несколько функций  и быстро реагировать на рыночные изменения. Здесь применяется групповое  решение проблем, результат работы каждого находится в зависимости  от группового (целевого) результата. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят  потребителей и предлагают новые  системы сотрудничества с другими  фирмами и группами, которые помогают реализовать поставленные задачи.

Для решения проблем взаимодействия и координации между различными подразделениями организации, рабочими местами, отделами, хозяйственными областями  существуют структурные интеграционные инструменты. Компетенция таких  интеграционных подразделений может  простираться от обеспечения информацией  и консультаций координируемых единиц до принятия самостоятельных решений, обязательных для выполнения другими  подразделениями. В современных  программах реструктуризации интеграционные мероприятия играют центральную  роль, несмотря на тенденцию к автономизации  производственных единиц. Это обусловлено  тем, что сложные задачи, связанные  с созданием новой продукции  или освоением новых рынков, требуют  координации усилий многих подразделений.

Ключевым фактором успеха компании и основным инструментом управления являются знания и информация.

Задачи, стоящие при разработке информационной технологии:

• сократить время на поиск необходимой информации;

• организовать работу по сбору, хранению и распределению специализированной информации;

• придать собираемой информации комплексный характер, т.е. обеспечить информационную поддержку всей цепочки  управленческого процесса – от появления  идеи, разработки проекта, подготовки и принятия решения до его реализации и контроля.

Установившиеся на предприятии  представления о мотивации сотрудников  отражаются в системах стимулирования труда и служебного продвижения. Традиционно в основе этих систем лежали трудовой стаж, численность  сотрудников и финансовые возможности  фирмы. В настоящее время упор делается на повышение производительности труда. Системы оплаты все более  ориентируются на рабочие группы, стимулируя создание организационных  концепций с групповой направленностью: оплата и система премирования жестко связаны с коллективным результатом.

Мотивация к труду в  современных условиях представляет собой неразрывное сочетание  моральных и экономических форм стимулирования. Моральный элемент  стимулирования труда, направленный на развитие человеческой личности, становится неотъемлемой частью трудовой мотивации, без учета которой использование  любых систем материального поощрения  обречено на неудачу.

Под развитием персонала  понимаются все мероприятия, обеспечивающие рост квалификации сотрудников предприятия: предоставление возможности совершенствовать мастерство, оплата курсов повышения  квалификации, стимулирование проявленной  самостоятельности, а также более  разнообразный труд.

Для повышения содержательности труда проводится реформирование производства. Оно направлено на объединение операций, осуществляемых каждым работником, снижение монотонности труда, происходящее за счет расширения функций каждого работника, усиление меры ответственности, использование  его творческих способностей. Целью  этих мероприятий может быть повышение  как профессиональной квалификации, так и общей независимо от непосредственно выполняемых задач.

К общей квалификации работника  относятся его способности к  инновационной деятельности, принятию решений, работе в команде, управлению и учебе.

Долгосрочная цель заключается  в установлении доверительного сотрудничества между разными иерархическими уровнями, когда начальник доверяет сотрудникам  выполнение поручаемых ему руководством задач, а подчиненный оправдывает  доверие.