Мотивация как функция управления

      4. Контроль за издержками на работников – продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.

      5. Административная эффективность и простота – система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.

      6. Соответствие требованиям законодательства.

      В основе принятия решения о размере  компенсационного пакета лежит своеобразный треугольник, одна сторона которого – интересы работодателя, другая –  интересы наемного работника, третья –  интересы покупателя данной продукции  и услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку  перекос в ту или иную сторону  немедленно приводит к ухудшению  работы организации.

      Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, а также достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально  объективной, опираться не на общие  впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные. Материальные факторы далеко не всегда выходят  на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Большое  значение имеет привлекательность  труда и его творческий характер. Вот именно это и следует создавать  менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

      Нематериальные  стимулы делятся на социальные, моральные и социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

      Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями, в определенном объеме, власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

      Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

      Личное  признание подразумевает, что особо  отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему  руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

      Публичное признание выражается в широком  распространении информации о достижениях  работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных  стендах, награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание  сопровождается премиями, ценными подарками  и т.д.

      К моральным стимулам относятся также  похвала и критика.

      При правильной работе менеджера эти  элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной. Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

      К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Существуют определенные правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесение элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

      Социально-психологические  стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника трудом.⁶

      Между материальными и нематериальными  стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым  его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, то есть материальный стимул выступает  одновременно и как социальный, и  как моральный, и как психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система  стимулирования перестанет выполнять  присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических  стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

      Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и  обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным. 
 
 
 
 

Заключение

      Таким образом, мотивация в практике управления занимает центральное место. Сложность  мотивирования связана с действием  и проявлением человеческого  фактора в организации.

      Правильная  мотивация работников со стороны  руководителей влечет за собой адаптацию  работника в организации, что  является залогом успешной деятельности последней. В практических целях  руководители всех уровней управления должны иметь представление о  возможных путях мотивирования  своих подчиненных, а также самих  себя. Знание теорий трудовой мотивации  для руководителей является необходимым  для применения в практической деятельности.

      Руководство организации может разработать  прекрасные планы и стратегии, построить  оптимальную структуру организации, установить в ней самое современное  оборудование, использовать самые совершенные  технологии, однако все это будет  сведено на нет, если члены организации  не будут работать должным образом, не будут справляться со своими обязанностями, не будут правильно вести себя в коллективе, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению ею своей  миссии. А этого можно не допустить, если руководитель определит, какие  потребности лежат в основе внутреннего  побуждения к действиям, обеспечит  работнику способы удовлетворения этих потребностей с помощью подходящей для него работы.

      Имея  определенное расположение, желание  и настроение, человек каждую конкретную работу персонифицирует, придавая ей уникальный характер. Однако из этого не следует, что им невозможно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что  движет человеком, можно таким образом  построить управление, что он сам  будет стремиться выполнять свою работу наиболее результативно и  наилучшим образом.

Список  использованной литературы 

1) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник/О.С.Виханский, А.И.Наумов – Москва, 2010. – 296с.

2)Егоршин А.П. Управление персоналом/А.П.Егоршин – Н. Новг.,  2009. – 720с.

3)Ильин Е.П., Мотивация и мотивы/ Е.П.Ильин - СПб.:Питер, 2004. –  514с.

4) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/А.Я.Кибанов – Москва, 2006. – 512с.

5) Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации/Н.С.Трофимов – Москва, 2010. – 298с.

6) Уткин Э.А.  Мотивационный менеджмент/Э.А.Уткин  – Москва, 2009 – 318с.