Кульминация наступает тогда, когда конфликт приводит стороны к действиям, наносящим  серьезный ущерб делу и организации, когда конфликт достигает такого накала, что, по крайней мере, одной  из сторон становится ясно, что продолжать его больше не следует. Кульминация  обычно выражается в каком-либо «взрывном» эпизоде. После этого эпизода стороны приходят к необходимости завершить конфликт, подсчитывая его цену.

     Цена  конфликта для каждой из сторон складывается из суммы трех величин: затраты энергии  и сил на конфликтную деятельность; ущерб, нанесенный недружелюбными действиями другой стороны; потери, связанные с  ухудшением общей ситуации. Все возможные  варианты завершения конфликта можно  представить в виде континуума, на одном конце которого помещены все  конфликты, завершённые в рамках модели «выигрыш - выигрыш» (взаимовыгодный результат), а на другом – «выигрыш - проигрыш» (победа над противостоящей стороной). Между этими полюсами множество конфликтов, оконченных на компромиссной основе.

     Дополнительно отметим, что конфликт совсем не обязательно  проходит каждую из стадий. Он может  останавливаться в своём развитии на какой-то одной и пропускать отдельные  стадии, стадии могут иметь разную продолжительность. Развитие конфликта  может сопровождаться переходом  его из одной формы в другую.

     Несколько отличный от выше изложенных взгляд на динамику конфликта принадлежит  Базарову Т.Ю. Он понимает конфликт как саморегулирующийся механизм, проходящий в своем развитии три этапа: конфронтационную, компромиссную, коммуникативную. Для него управлять конфликтом - обеспечить ему максимальную возможность для саморегулирования и содействие по переходу конфликта от одной ступени его развития к следующей. [36]

     Все вышеописанные стадии и структура  конфликта также характерны и  для производственного конфликта. Пример его развития приводит в своем  труде Здравомыслов А.Г. [17, Здравом  с.- 174-178]:

1. Недовольство работников вызывает какой-нибудь аспект производственной ситуации, чаще всего на узком участке производства.
2. Это недовольство в каком-то виде доходит до начальства. Администрация рассматривает реакцию работников либо как частный случай, либо как часть более широкой проблемы всего производства. Если напряжение снимается конструктивно, все успокаивается, а администрация учитывает полученный опыт в дальнейшем. Хуже, если администрация считает, что рабочие лезут не в свое дело или демонстрируют вздорный характер. Тогда на заметку берутся «недовольные».
3. если напряжение нарастает, то ждут лишь первого сбоя. Он может произойти случайно, может быть создан умышленно. Начинается разбор ситуации. Работники высказывают протест. Событие уже интерпретируется как столкновение «захребетников» и «трудяг». Администрация все еще может пойти на переговоры и найти приемлемый выход. Но может просто прибегнуть к наказанию (штрафы, увольнения).
4. в рабочей среде наступает раскол. Одни готовы на все махнуть рукой. Другие организуются, чтобы защитить справедливость. Образованный рабочий комитет готовит документы протестов, начинает искать компромат на администраторов. Среди администраторов тоже выделяются разные группы: одна склонна свернуть конфликт, другая – пойти до конца, приняв ответные меры.
5. мятежный комитет обращается к рабочим местам. Принимаются коллективные заявления. Требования принимают все более общий характер, политизируются, выдвигаются экстремистские цели. Обе стороны конфликта ужесточают свои действия, «бойцы» доминируют над «примиренцами». Чаще всего на этом этапе уже забывается начало конфликта, его первые участники. Идут громкие дискуссии о справедливости. Старые профсоюзы, которые воспринимаются как соглашатели с администрацией, оттесняются. Образуется новое рабочее представительство. Возникает забастовка.
6. стороны садятся за стол переговоров, чаще всего после того, как каждая из них сосчитала свои раны и ужаснулась от цены конфликта. Хорошо, если участники научились обходиться без крайних действий, а производственная обстановка такова, что ее можно улучшить. Происходит переструктурирование администрации и рабочего коллектива. Вырабатываются нормы более цивилизованного взаимодействия. Но в ситуации промышленного спада возможны и крах предприятия, переход его к другому владельцу, массовые увольнения.

     Конечно же, при умелом регулировании конфликт может завершиться не доходя до последней  стадии.

• Функции конфликта

 

     Как уже было отмечено выше, конфликт может  быть функциональным и вести к  повышению эффективности организации. Или может быть дисфункциональным  и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. В  соответствии с этим все конфликты  по своим функциям можно разделить  на два блока: конструктивных и деструктивных.

     Имеется семь конструктивных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

     Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут  к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

     Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие  деструктивные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

     1. Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности.

     2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

     3. Сильная преданность своей группе  и больше непродуктивной конкуренции  с другими группами организации.

     4. Представление о другой стороне  как о «враге»; представление  о своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны  как об отрицательных.

     5. Сворачивание взаимодействия и  общения между конфликтующими  сторонами.

     6. Увеличение враждебности между  конфликтующими сторонами по  мере уменьшения взаимодействия  и общения.

     7. Смещение акцента: придание большего  значения «победе» в конфликте,  чем решению реальной проблемы. [Мескон]

     Но, оценивая функции конфликта необходимо иметь в виду:

• отсутствие чётких критериев различения конструктивных и деструктивных конфликтов;
• трудности в обобщённой оценки положительной и отрицательной ролей конфликта, так как большинство конфликтов имеют одновременно и конструктивные и деструктивные функции;
• конструктивность и деструктивность конфликта зависят от особенностей процесса его разрешения, прежде всего от его результата;
• степень конструктивноси и деструктивности конфликта может меняться на различных стадиях его развития;
• для кого из участников конфликта он конструктивен, а для кого – деструктивен.

     Кроме того, можно рассматривать конструктивные и деструктивные функции конфликта  как по отношению к оппонентам, так и их социальному окружению, можно разделять их в зависимости  от вида конфликта (внутриличностный, внутргрупповой и др.). Выделяют так  же стабилизирующую функцию конфликта  как устранение отклонений и закрепление  уже существующих позитивных процессов.

• Методы  исследования конфликта

 

     Повседневность, насыщенная реальными и потенциальными конфликтами, требует по возможности  точных методов их оценки для успешного  их разрешения. Это особенно важно, так как в связи с интеграционными  процессами, НТП конфликты затрагивают  сегодня большее число людей  и несут более катастрофичные последствия, нежели прежде. Более того, сама по себе оценка, особенно основанная на количественных данных, уже имеет  эффект социальной терапии, поскольку  усиливает осознание опасности, повышает готовность к конструктивным воздействиям.

     Из  способов количественной оценки в организации  могут сработать, например, опросы экспертов  по методу Дельфи, или же обращение  к видимым последствиям конфликтов. Но, как правило, животрепещуще важно  измерить сегодняшние, сиюминутные, на глазах происходящие процессы.

     В последнее время больше других стал распространяться метод прогноза конфликтов в организации по измерению степени  неудовлетворенности (условиями труда, быта, отношениями и т. д.). Он разработан социологами Нижнекамска и применялся сначала в химической промышленности главным образом для предупреждения руководителей о возможных точках социального взрыва. Методологически это означает использование способа самоотрицающего прогноза, то есть прогноза, который должен быть опровергнут практикой. Еще один прогнозный подход может строиться на выявлении неблагоприятных, точнее, крайних условий жизни, объективно ставящих людей перед необходимостью сопротивления. Но, как и в первом, так и во втором случаях, не получается прямых зависимостей между результатами замеров и реальными конфликтами. Так как качественный анализ ситуации на производстве и прогноз ее дальнейшего развития невозможен без учета человеческой компоненты, психологических особенностей работников.

     Тем не менее, неудовлетворенность - универсальный показатель конфликтности. К тому же он хорошо измеряем. Поэтому в оценке конфликтов обращение к нему естественно.

     Правда, сам показатель имеет оценочную  силу только в сочетании с другими  признаками конфликта. К ним, Пригожин А.И. относит, прежде всего, формы проявления неудовлетворенности. Потому что, если самое высокое недовольство ограничивается разговорами между его носителями в узком кругу сослуживцев, то опасность возникновения конфликта еще невелика. Другое дело, если поведенчески неудовлетворенность проявляется в забастовках.

     Другой  измеряемый и прогнозируемый показатель неудовлетворенности - массовость охвата, то есть реальное количество людей, вовлеченных в конфликт. [29, с-167 Пригожин]

     Помимо  напряженности для исследования конфликтности в коллективах  организаций изучают такие социально  – психологические явления как  лидерство, наличие микрогрупп, стили  управления, климат коллектива. Для  этих целей используют следующие  методы:

     Фокус – группа – это групповая беседа, проходящая в форме дискуссии и направленная на получение от ее участников «субъективной информации» по восприятию ими различных объектов или ситуаций. При изучении конфликтов целями фокус – группы могут быть: выявление мотивов, установок, ценностей реальных или потенциальных субъектов конфликта; выявление разногласий по определенным мотивам в коллективе; получение информации об общем положении дел в коллективе, его сплоченности и целеустремленности. Модератор (ведущий фокус – группы) должен иметь специальную теоретическую и практическую подготовку, необходима тщательная проработка содержания дискуссии, подбор участников, качественная интерпретация полученной информации.

     Социометрический  метод широко используется для оценки структуры межличностных отношений в малых группах (цехах, отделах). Выводы делаются в результате ответов испытуемых на вопросы социометрической карточки. С помощью вопросов исследователем задается ситуация, в которой фиксируются установки испытуемого на взаимодействие или отказ от взаимодействия с другими членами группы.

     Методы  наблюдения и опроса, здесь они направлены на выявление конфликтных тенденций в организации в целом.

     Анализ  результатов деятельности может служить как вспомогательный метод, направленный на выявление признаков назревающего конфликта, к которым относятся снижение производительности труда, увеличение брака, рост случаев нарушения дисциплины труда.

     Метод экспертного интервью связан с опросом компетентных в интересующем исследователя вопросе работников. Поэтому здесь важно подобрать экспертов и разработать план беседы.

     Здесь активно используются метод оценки критической массы интересов персонала в организации и метод картографии, разработанный Корнелиус Х. и Фэйр Ш. [14;17]

 

      Глава 3. Эмпирическое исследование влияния  психологических  особенностей работника  на восприятие ситуации на производстве как  конфликтной

     

3.1 Программа эмпирического  исследования

 

     Цель, задачи и гипотеза исследования.

     Предметом данного экспериментального исследования являются психологические особенности  работников производственных организаций, воспринимающих ситуацию в своей  организации как конфликтную.

     Объект  нашего исследования – работники  производственных организаций.

     Так, сотрудники организации, является она  конфликтной или нет, по-разному  оценивают степень ее благополучия, уровень ее конфликтности. При этом, весьма вероятно, что сотрудники, которые  отмечают ситуацию внутри предприятия  как высококонфликтную, а значит, неблагополучную, имеют психологические  особенности, способствующие такому восприятию. Кроме того, оценивая ситуацию на производстве как конфликтную, эти работники  тем самым признают наличие конфликта  и становятся его непосредственными  участниками, вступая в конфликтное  противоборство, разжигая конфликт. Поэтому  таких сотрудников можно считать  конфликтными. И для формирования благополучного климата на предприятии  важно понять, какие психологические  особенности работника способствуют его готовности к конфликту. И  что, основываясь на знании этих особенностей, следует предпринять руководству, чтобы ослабить или предотвратить  разрастание конфликта на производстве.