Профессиональное общение руководителя и подчиненных

Равные возможности.

Особое внимание менеджмент МП «Жилкомсервис» будет уделять обеспечению равных возможностей всем служащим в достижении ими максимально возможных результатов их деятельности. Любая точка зрения подлежит рассмотрению, нестандартные мнения поощряются, а не преследуются.

Признание заслуг.

Руководство МП «Жилкомсервис» намерено вознаграждать:

- как морально, так  и материально специалистов и  рабочих, а также смены и  бригады за их трудовой вклад  в деятельность корпорации независимо от того занимаются они инновационным трудом, или являются прилежными исполнителями рутинной работы.

Соблюдение этических  норм.

За основу управления МП «Жилкомсервис» приняты установленные нормы поведения, суть которых - доступность и единый подход для всех: доступ к информации, касающейся деятельности коллектива, доступ к руководителю решающего проблемы сотрудника, единые требования для всех.

Информированность.

Руководство МП «Жилкомсервис» разъясняет и информирует сотрудников о целях и задачах предприятия, сотрудники должны четко представлять, что от них требуется.

Таким образом, происходит налаживание своевременной "обратной связи".

Делегирование полномочий.

Данный подход к управлению предприятием предусматривает с  одной стороны повышение самостоятельности и ответственности сотрудников, а с другой признание их заслуг руководством. Основой отношений должны быть корпоративные деловые отношения, способствующие реализации творческого потенциала всех кто трудится на МП «Жилкомсервис»

Таким образом, ключевыми  позициями в улучшении СПК являются:

1. Признание норм предприятия  и готовность действовать для  общего успеха.

2. Развитие и использование  потенциала собственного работника.

3. Вознаграждение работника  за его заслуги.

4. Наличие постоянной "обратной связи" менеджмент - работник (коллектив).

5. Знание персоналом  целей, задач общей стратегии  деятельности предприятия.

6. Равенство всех перед  нормами предприятия.

7. Самостоятельность,  ответственность - оценка и спрос.

 

Анализ выявил проблему неудовлетворенности менеджерами - экономистами предприятия (плановики, специалисты ОМТС, кадровые работники и финансисты) вопросами реализации карьерного роста. Карьера (как мотиватор) рассматривается экономистами предприятия как  значимый фактор. Не решение данного вопроса приведет к тому, что данный фактор станет демотиватором. Одной их основных причин является отсутствие на предприятии программы управления карьерой менеджеров.

Рассмотрим следующий  вариант планирования и решения  вопроса управления карьерой на МП «Жилкомсервис»

Цель: Продвигать в первую очередь собственных сотрудников. Использовать фактор карьеры как  оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности менеджеров отделов  и участков.

Задачи управления карьерой менеджеров .

1. Определение критериев  и портрета менеджера  МП «Жилкомсервис»;

2. Развивать способности,  навыки, умения менеджеров;

3. Формировать лидера  коллектива способного управлять  группой на основе корпоративных  интересов и целей;

4. Использовать принцип  равных и справедливых возможностей  руководителей всех рангов в движении по "служебной  лестнице";

5. Формировать команду  руководителей МП «Жилкомсервис» способных действовать в современных рыночных условиях  с успехом для всего предприятия;

6. Создавать единый  социальный организм предприятия.

Первый этап  - изучение целей и задач корпорации, наличие  корпоративной политики управления персоналом, позволяющей предъявлять  требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре предприятия.

Детализированный учет руководящих должностей учитывает:

- анализ работы менеджера  в данной должности;

- описание работ выполняемых  работником;

- характер работы;

- анализ функциональных  обязанностей и критерии работника  соответствующего им;

- социально-производственные  и личностные требования к  данной должности;

-определение порядка  замещения данной должности (кем,  какой категорией, с каким образованием, опытом).

Система стимулов, коррелирующих  с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения  сотрудника и рассматривает следующие направления:

- оплата выше, чем на  нижестоящей должности;

- условия работы: отдельный   кабинет, ПЭВМ и т.п.;

- власть, возможность  отдавать приказы и требовать  их исполнения, увеличение ответственности  за положение дел.

Четвертый блок определяет требования к менеджеру в организации, предлагает следующий подход:

- отношение к делу (профессионализм):

квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике;

уверенность в перспективности  данной работы;

желание учиться новому.

- отношение к людям:

уважение людей;

терпение к слабостям, не мешающим работе;

нетерпимость к тому, что мешает людям;

умение сплачивать людей  в команду;

умение обучать подчиненных;

умение критиковать  и воспринимать критику.

- отношение к себе:

собственное достоинство;

наличие четкой самооценки;

знание сильных и  слабых сторон;

знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому.

умение руководить и  подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Данный блок завершает  формирование области целеполагания  в управлении карьерой. Следующие  блоки предполагают определение  критериев подбора кандидатов в  резерв, их оценку, обучение и подготовку.

Подбор кандидатов в  резерв руководителей целесообразно  осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности как минимум 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

1. Непосредственный начальник  отдела, в котором работает специалист;

2. Отдел кадров;

3. Высший менеджмент.

4. Кандидат должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществляется в  подразделениях, отделах; а так же в других службах. Для этого разрабатываются  способы поиска:

а) Источники информации о кандидате

- данные о работе  и результатах деятельности на  всех предыдущих должностях;

- личные суждения знающих  его руководителей;

- результаты тестов, опросов  имеющихся в отделе кадров.

б) способы идентификации  кандидата:

- оценка и рассмотрение  в отделах, подразделениях;

- неформальное общение;

- дискуссии по обсуждению  кандидата.

в) оценки, даваемые кандидату:

- им самим (самооценка);

- его руководителем  (то есть возможность определить  достигнутое);

- старшим начальником  (то есть перспективность развития).

Подбор кандидатов предполагает тщательное их изучение и развитие стремления к продвижению по службе. Для этого имеет смысл:

1. Использовать систему  консультаций и обучения. "О  новых возможностях в организации":

а) качества, необходимые  для продвижения и занятия  вакансий;

б) рекомендации как достичь  необходимых критериев.

Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.

2. Разработать систему  возможности менеджеру самому  предлагать себя для назначения  на вакансию, для этого самое  главное - информируемость об  открывающихся вакансиях и условиях  отбора, а так же реальность данного подхода.

Для изучения сотрудников  в целях рассмотрения их перспективных  возможностей имеет смысл использовать подход, представленный на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Подход к рассмотрению перспективных возможностей сотрудников

 

 

Каждый кандидат должен иметь "профессионально-социальный портрет" и иметь систему общей подготовки кандидатов и индивидуальной, обеспечивающую готовность к предполагаемой должности.

Анализ системы подготовки и развития кадров МП «Жилкомсервис» показывает, что система профессиональной подготовки (стажировка, специальная подготовка, дублирование, обучение) реализуется успешно, проблема заключается в подготовке специалистов со знанием психологии групповых отношений, именно эту систему и необходимо создать в этих целях, использовать для обучения потенциал ХГТУ и Педагогического института города Хабаровска.

По завершению курса  подготовки кандидата, происходит определение  его готовности - это наиболее важный аспект. Оценку готовности целесообразно  проводить по трем параметрам:

1. Профессиональные испытания;

2. Анализ позиций в  коллективе;

3. Самооценка.

Данный подход показывает, что без совершенствования работы отдела кадров действенность системы  проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго  и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место "технократическая" система управления персоналом.

По результатам оценки кандидата и открытию вакансии принимается  решение о назначении на должность.

Данный подход обеспечивает подготовку:

а) Компетентного в техническом отношении руководителя;

б) Руководителя способного создавать "климат" в котором  рабочие хорошо работают;

в) Обеспечит реализацию принципа "время - деньги", так  как  специалисту со стороны требуется, как правило, 3-6 месяцев, чтобы "войти в курс дела"; 1-3 года чтобы "стать своим"; 2-5 лет, чтобы впитать культуру организации.

Имеет смысл использовать опыт передовых компаний шире и разработать  справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе.

В нем иметь разделы:

1. Руководитель:

- обязанности;

- права;

- способы принятия  решений;

- рабочее время - фактор  рационального управления;

- ответственность перед  организацией;

- качества руководителя.

2. Делегирование полномочий:

- обязанности и права  работников;

- контроль;

- нормативы.

3. Поведение группы:

- неформальная группа;

- ролевое распределение;

- власть и дистанция;

- культура предприятия;

- разрешение конфликтов.

4. Работа с подчиненными:

- подбор;

- продвижение;

- обучение;

- мотивация;

- аттестация;

- вознаграждение;

- дисциплина.

5. Ответственность за  условия и безопасность труда:

- требования к организации  работ;

- сан-технические условия;

- бытовые условия;

- безопасность труда.

Оценка результатов  всего цикла управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы. Предлагаем следующие способы оценки эффективности подготовки руководителей (специалистов) внутри организации.

Качество подбора менеджеров - экономистов.

 

К=(R+Р+О)/3,            (3.1)

где  К - количество подбора;

R - средний результат аттестации (по 5-ти бальной шкале);

Р - проценты получивших повышение за изучаемый период;

О - проценты оставшихся в назначенных или повышенных должностях;

З - показатель (количество) используемых переменных (R, Р, О).

 

Так, в 2010 году в экономической службе этот показатель составил:

К=(4,2*10+8+92)/3=47,3

 

Эффективность подготовки руководителей:

 

Э=R/Q *100%,                (3.2)

где  Э – эффективность;

R - число должностей  занятых из резерва;

Q - общее число вакансий.

 

Текучесть резерва:

 

Т=RП/R *100%,                  (3.4)

где  Т – текучесть;

RП - число "резервистов"  покинувших организацию;

R - общее число "резервистов".

 

Срок пребывания в  резерве:

 

С=Т/К *100%,                           (3.5)