Профессиональное общение руководителя и подчиненных

- создание климата  доброжелательности и взаимопонимания  в службе;

- уважение друг к  другу.

   Значимыми ценностями  в общении являются:

1. уважение

2. открытость

3. ответственность

4. порядочность

5. безотказность в случае необходимой помощи.

Оценка собственной  группы ее членами совпадает с  эталоном - "хорошая группа".

В таблице 3.1. представлена стратометрическая оценка руководителей.

Таблица 3.1.

Стратометрическая оценка руководителей

 

	Профессионализм, компетентность	Справедливость, уменее руководить	Чуткость, уважение, внимание
Директор	5	4,95	4,87
Главный инженер	5	4,9	4,92

 

Директор характеризуется  как лидер-организатор.

Главный инженер - лидер  коммуникатор.

Социометрический анализ позволил получить следующие результаты:

   1. Социограмма  группы  методом опроса (5 вопросов  по основным сферам отношений:

   - кому подчиняться;

   - с кем работать;

   - с кем дружить;

   - с кем отдыхать;

   - кто рядом  в критической ситуации.

   Определялись "связи" в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгои, итоговые данные отображены на социограмме на рисунке 3.3.

Анализ социограммы  показывает: лидеры - директор, главный  инженер; статусные лидеры – менеджер по снабжению, менеджер складского хозяйства, начальник отдела кадров, специалист по социальной работе, более 5 обратных связей; изгоев нет.

В целях дальнейшего  изучения структуры и определения  ее параметров построим социограмму, для  этого методом опроса (с кем  вы хотите работать в смене, список членов смены и ответы: да-+; безразлично -0; нет -).

Рис. 3.3. Социограмма

 

 

 

Далее, получаем необходимые  данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 3.2.

Определяем следующие  индексы:

-потребность в общении; 

-статус;

-совместимость;

-групповое единство;

-групповую разобщенность;

-сплоченность.

Таблица 3.2.

Матрица

 

 

И потр. в общ = (К+- К-)/(Н-1)*100

 

И статуса = (Кп+- Кп-)/(Н-1)*100

 

И совместимости = (К++- К--)/(Н-1)*100

 

И гр. единство = (СК++/н(Н-1))*100

 

И гр. разобщенности = (СК--/н(Н-1))*100

 

И сплоченности = И гр. единство - И гр. разобщенности

 

Полученные расчетные  данные сведены в таблицу 3.3.

Таблица 3.3.

 

	Ип	Ис	Исов	Иге	Игр     Исил
Директор	87,5	87,5	100
Гл. инженер	75	87,5	100
Менеджер по снабж. (2)	62,5	62,5	75
Менеджер склада	50	62,5	62,5	56,9	0           56,9
Бухгалтер - расчетчик	62,5	62,5	62,5
Гл. бухгалтер	25	25	-12,5
Нач-к. ОК	62,5	25	50
Спец.по соц. вопросам	62,5	62,5	62,5
Менеджер по снабж. (1)	37,5	37,5	25

 

Расчеты позволяют сделать  следующие выводы:

1. Наибольшая потребность  в общении: директор, гл. инженер,  менеджер по снабжению (2), бухгалтер  - расчетчик, начальник ОК, социальный  работник.

2. Наименьшая потребность:  гл. бухгалтер, менеджер по снабжению  (1).

3. Наибольший статус: директор, гл. инженер.

4. Высокий статус: менеджер  по снабжению (1), менеджер складского  хозяйства, бухгалтер - расчетчик,  специалист по социальным вопросам.

5. Низкий: гл. бухгалтер,  менеджер по снабжению (1).

6. Наибольшая совместимость:  директор, гл. инженер, менеджер по снабжению (2).

7. Наименьшая совместимость:  гл. бухгалтер, начальник отдела  кадров, менеджер по снабжению  (1).

Следовательно, в целях  повышения штатности, необходимо решить проблему гл. бухгалтера, который по данным социометрии претендует на отношения  с начальником больше, чем по отношению с группой.

Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры группы:

1. Формальные руководители - являются неформальными лидерами.

2. Достаточно тесные  связи в группе.

3. Связующим звеном является руководитель.

4. Целесообразно решить  проблему отношения гл. бухгалтера  и членов коллектива.

Таким образом, данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет  определить:

1. Ценности и цели  коллектива их коррекцию с политикой предприятия.

2. Сплоченность группы.

3. Ролевой анализ коллектива.

4. Эмоциональные отношения  в коллективе.

5. Роли лидеров.

6. Ведущее звено структуры.

Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.

Данные предложения (по разработке корпоративной стратегии  управления персоналом; созданию системы  управления карьеры менеджеров - экономистов  предприятия; оценки социально-психологической структуры коллектива).

1. Не потребует значительных  экономических расходов.

2. Обоснованы к использованию   и необходимы на основе исследования  системы управления персоналом  МП «Жилкомунсервис» и отсутствием данных направлений, что сказывается на социально-психологическом климате коллектива организации, и тенденции роста текучести кадров.

3. Сегодня любая производственная  система должна рассматриваться  как социально-техническая система.

4. Реализация предложений  позволит:

- повысить стимулирование руководителей;

- иметь "портрет"  руководителя;

- иметь "портер" группы;

- формировать коллектив  на основе единых норм, требований;

- перейти к методам  общего контроля;

- руководителям сосредоточится  на вопросах руководства предприятием  в большей степени, чем на решение производственных задач, которыми  будут самостоятельно заниматься специалисты.

Таким образом, были предложены следующие мероприятия по совершенствованию  социально – психологического климата  в коллективе:

- Разработка корпоративной стратегии управления персоналом, т.е.  внедрение принципа открытости, искренности в общении и работе, единения целей организации и отдельных работников, коллективное решение проблем.

- Разработка системы  планирования и управления карьеры  каждого сотрудника с целью повышения удовлетворенности специалистов условиями труда и роста результативности труда.

- Внедрение методики  комплексного изучения социально  – психологической структуры  коллектива, позволяющей определять  важнейшие показатели эмоционального  состояния коллектива: единство ценностных ориентаций, совместимость, степень групповой разобщенности и др. результативные показатели социально – психологического климата.

Использование вышеуказанных  предложений позволит в первую очередь  получить социальный эффект:

- повысить удовлетворенность  работой;

- предоставить возможность  сделать карьеру;

- повысить удовлетворенность  отношениями с начальником и  в группе.

То есть, будет скорректирован  "климат" коллективов предприятия, что обеспечит положительное  воздействие на производственные показатели:

- качество:

- надежность;

- своевременность;

- соблюдение технологического  цикла;

- инициатива и рационализаторство.

 

 

3.2. Основные мероприятия, направленные на формирование психологического климата

Изучение системы управления персоналом как основного фактора, воздействующего на СПК в коллективе, выявило ряд проблем, влияющих на эффективность системы. Среди них можно выделить:

1. Отсутствие декларируемой  политики (стратегии) управления  персоналом;

2. Проблемы управления карьерой менеджеров среднего звена (специалистов экономического подразделения предприятия);

3. Отсутствие данных  и знаний о положении дел  в системе СПДК (социально-производственной  деятельности коллектива), т.е., - отсутствие  информированности коллектива о положении дел и перспективах в деятельности предприятия.

4. Отсутствие знаний  и практики применения социально-психологической  оценки трудового коллектива.

Это стало следствием:

1. Несоответствия положения  отдела кадров тому статусу,  которое ОК предприятия должен занимать в организационной иерархии управления персоналом.

2. "Технократического"  подхода в управлении персоналом  со стороны менеджмента МП  «Жилкомсервис».

3. Ситуацией в экономике  и как следствие на рынке  труда.

В целях изменения  положения дел и совершенствования системы целесообразно на первоначальном этапе:

- Разработать корпоративную  политику управления персоналом  ориентированную на социально-технический  подход в управлении предприятием;

- Реорганизовать отдел  кадров, определив его как координирующий орган в системе управления персоналом.

Отдел кадров должен стать  информационным центром исследования персонала, координирующим центром  разработки программ подсистем управления персоналом. Его цель - сбор, оценка результатов выполнения программ управления персоналом и предоставление своевременной, объективной, точной и полной информации менеджменту МП «Жилкомсервис» о реализации задач управления персоналом. Одной из основных функций отдела должна стать функция социального планирования развития СПДК, реорганизацию работы отдела кадров произвести на основе имеющихся сил (начальник отдела кадров плюс два работника отдела кадров: инспектор по кадрам и социальный работник), - целесообразно провести подготовку специалистов отдела кадров в плане обучения социально – психологическим методам работы.

- Разработать систему  управления карьерой экономистов  предприятия;

-Разработать и использовать  методику исследования и оценки  социально-психологических процессов,  протекающих в трудовых коллективах  МП «Жилкомсервис»

Первым шагом совершенствования  системы управления персоналом, а, следовательно, и СПК в коллективе МП «Жилкомсервис», имеет смысл рассматривать разработку и декларирование корпоративной политики менеджмента в управлении персоналом. Знание работником целей и задач организации, а также отношений и норм в данной организации позволяет с одной стороны менеджменту иметь критерии оценки персонала, с другой - работнику корректировать свои действия, а значит, организации развиваться в заданном направлении.

Модель менеджмента МП «Жилкомсервис»:

"Управление предприятием  должно отразиться на стиле  поведения всех работников, ориентированном  на искренность и открытость  в общении, умение радоваться  успеху других и готовности  внести свой вклад в решение  задач и проблем предприятия".