Управления конфликтами в организации

        Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как  организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения  сами формулируют свои цели и могут уделять им больше внимания,  чем достижению целей всей организации. Например, отдел  сбыта может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт. Для  производственного отдела такая политика приводит к увеличению себестоимости продукции, что противоречит его главной цели - высокой эффективности производства. Для производственного отдела с позиций соотношения затраты-прибыль выгодно производить  большие партии однородной продукции. [1; с 577]

        Различия в представлениях и ценностях.  Представление о какой-то ситуации  зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того,  чтобы объективно оценить ситуацию,  люди могут рассматривают только те взгляды,  альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина  конфликта. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость.  Если  же  их  начальник считает необходимым  пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.[1; с 578]

        Различия в манере поведения и жизненном  опыте.  Исследования показывают, что люди, с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к такому  понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт.  Другие исследования показывают, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте  и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных  подразделений.[1;с 578] Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта,  мешая отдельным работникам или группе понять  ситуацию или точки зрения других.  Если,  например, руководство не способно довести до  сведения  рабочих,  что  новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки», а увеличит прибыль компании, улучшит ее положение среди конкурентов и, в конечном итоге, будет способствовать более высоким заработкам,  то рабочие могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации,  вызывающие конфликт,  - неоднозначные критерии качества, неспособность  точно определить обязанности и функции всех сотрудников и подразделений,  а также взаимоисключающие требования к работе. [1; с 579] 

1.5 Модель процесса конфликта 

        На рисунке 1 представлена модель связанного с  управленческой ситуацией конфликта как процесса.  Из нее видно, что существование одного или  более  источников  конфликта  увеличивает  возможность конфликтных ситуаций в процессе управления.  Однако даже при большой возможности возникновения конфликта, стороны могут реагировать так,  чтобы  не допустить его возникновения.  Это происходит в том случае,  когда люди понимают,  что потенциальные выгоды участия  в конфликте не стоят затрат.

      Однако  во многих ситуациях  человек  будет  реагировать  так, чтобы не  дать  другим добиться желаемой цели.  Настоящий  конфликт часто проявляется в попытках убедить другую сторону или нейтрального посредника,  что  "вот почему он не прав,  а моя точка зрения правильная". Человек может попытаться убедить других  принять  его точку зрения  или  заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение,  вознаграждение, традиция, убеждения, участие и др. 

Модель конфликта как процесса

 

Рисунок 1. Модель конфликта как процесса 

     Функциональные  последствия конфликта:

     1. Проблема может быть решена  таким путем,  который  приемлем  для  всех сторон,  и в  результате люди будут чувствовать  свою причастность к решению  проблемы,  что является мотивирующим фактором. Это  устранить или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений:  враждебность,  несправедливость и вынужденность  поступать против воли.

          2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству,  а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

        3. Конфликт может уменьшить возможности синдрома  покорности, когда подчиненные не высказывают идей,  которые,  как они считают, противоречат мнению начальника.  Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

     4. Через конфликт члены группы  могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

       Дисфункциональные последствия конфликта:

        1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

       2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

       3. Сильная преданность своей группе и больше  непродуктивной

конкуренции с другими группами.

       4. Представление о другой стороне как о «враге»,  представление о своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны, как об отрицательных.

       5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

       6. Увеличение  враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

     7. Смещение  акцента:  придание  большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы. 

1.6 Управление  конфликтной ситуацией

1.6.1  Структурные методы управления конфликтами

   

    Существует  несколько способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные стили разрешения конфликта.

 1. Разъяснение требований к работе.

      Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. [1; c 581]

    2. Координационные и интеграционные  механизмы.

    Это ещё один метод управления конфликтной  ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. [1; c 581]

    Не  менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные  группы, целевые группы, межотдельские  совещания. Например, когда в одной  из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом  сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

    3. Общеорганизационные комплексные  цели.

    Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу. [1; c 582]

    4.  Структура системы вознаграждений.

       Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

      Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

         

1.6.2  Межличностные стили разрешения  конфликтов 

   1. Уклонение.

       Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. [1; c 583]

     2. Сглаживание.

       При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв». [1; c 583]

     3. Принуждение.

       В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. [1; c 583]

      4. Компромисс.

       Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

        5. Решение проблемы.

       Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений. После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. [1; c 584]