Управление системой стимулирования инновационной деятельности на промышленном предприятии

1. инновационная деятельность предприятия за конкретный период (месяц, год, с момента создания);
2. конкретный инновационный проект.

Инновционная деятельность предприятия неотделима oт хозяйственной деятельности и является его конкурентным преимуществом. По этой причине экономическую эффективность инноваций на предприятии за определенный период можно отождествлять с экономической эффективностью предприятия.

Если инновационный проект рассматривается как основная идея инвестиций с длительным сроком реализации и значительной суммой финансирования, то обоснование его экономической  эффективности проводится в соответствии с методологией дисконтирования  денежных потоков.

Кроме крупномасштабных инновационных  проектов выделяют мелкие, которые  относятся к псевдоинновации. Они необходимы и дают значительные результаты с точки зрения технической, организационной и экономической рационализации существующей хозяйственной практики. Целесообразность рационализации и модернизации проверяется при оценке экономической эффективности. Источниками финансирования инноваций на предприятии являются собственные (новая эмиссия акций, прибыль, амортизация и себестоимость продукции) и заемные средства (кредиты, лизинг, прочие ресурсы, привлеченные на возвратной и безвозвратной основе).

По некоторым инновациям, дающим относительное снижение издержек предприятия и реальное увеличение текущих и капитальных затрат, рассчитывается только стоимость инноваций (по плану и фактически). Относительное  снижение себестоимости, не затрагивающее  уменьшения норм расхода и не отражающееся в бухгалтерском учете, не сопровождается реальным приростом прибыли или  снижением себестоимости. Например, для уменьшения простудных заболеваний  по причине сквозняков в цехе необходимо установить специальные самозакрывающиеся  и уплотняющиеся двери. Подобная рационализация финансируется за счет амортизационных отчислений зданий и увеличивает их остаточную стоимость. Результат — улучшение условий труда, не поддающееся прямому расчету экономии в стоимостном выражении.

Те инновации, которые  приносят реальное снижение норм текущих  затрат или прирост прибыли за счет увеличения объема продаж, нуждаются  в экономическом обосновании  их целесообразности.

А. Основные положения определения  экономической эффективности инноваций  за счет снижения (увеличения) себестоимости  продукции.

I. Изменение себестоимости  продукции

1. Экономия (увеличение) материальных  затрат (Эм):

Эм = (Норма расхода1 – Норма расхода2)  Цена материала Количество продукции за год

2. Экономия (увеличение) покупных  изделий и полуфабрикатов для  комплектации сложного изделия  (Эк):

Эк = (Стоимость комплектации1 – Стоимость комплектации2)  Количество продукции за год

3. Экономия (увеличение) заработной  платы (Э3):

Э3 = (Расценка на изделие1 – Расценка на изделие2)  Количество продукции за год Коэффициент премии и дополнительной заработной платы

Э3 = Сокращение (увеличение) численности персонала  Годовая  •оплата труда

4. Уменьшение (увеличение) отчислений  на социальные нужды (Э0):

Э0 = Э3  Ставка платежей

5. Экономия (увеличение) амортизационных  отчислений (Эа).

6. Прочая экономия (перерасход) (Эп).

Итого экономия от снижения себестоимости продукции за год (увеличение себестоимости) Эг:

Эг =  Эм  Эк  Э3  Э0  Эа  Эп

Итого экономия от снижения себестоимости продукции до конца  года (увеличение себестоимости) Эд:

Эд = Эг  М/12 ,

где М — количество месяцев  действия инновации с момента  внедрения до конца года.

II. Стоимость капитальных  затрат, необходимых для осуществления  инноваций (К)

К = Стоимость недвижимости + Стоимость прироста оборотных средств

III. Простой срок окупаемости  капитальных вложений (Т)

Т = Стоимость капитальных  затрат / Годовая экономия от снижения себестоимости товара

 

Задание 6.3. Формирование продуктовой стратегии предприятия  на основе матрицы БКГ

Портфолио-анализ является мощным инструментом стратегического  планирования. Зная фактическое (текущее) состояние той или иной СЗХ, можно  разработать стратегию ее развития на ближайшую перспективу. В конце  планового периода сравнить полученный результат с тем, который ожидали  получить на стадии планирования. Расхождение  в фактическом и планируемом  состоянии объекта управления свидетельствует  и наличии проблем. Проанализировав  причины возникновения проблем  и учитывая их, приступают к планированию на очередной плановый отрезок времени  и т.д.

Упрощенный подход для выбора ключевой продуктовой стратегии предложен  Бостонской консультативной группой (БКГ). Суть его в матрице БКГ 

    РР

(рост рынка)

высокий     средний         низкий	«дикие кошки»	«звезды»
	«собаки»	«дойные коровы»

   0     низкая               средняя               высокая   ОДР

ОДР –  относительная доля рынка.

Рисунок 5- Матрица БКГ

Эта матрица применяется в основном для анализа вариантов инвестиций и основана на позиционировании рыночного  присутствия товаров (подразделений) фирмы. Например, если какая-то продукция  по состоянию на  текущий год  занимает большую долю рынка и  характеризуется высоким темпом роста реализации (позиция «звезда»), - то в отношении нее следует  избрать стратегию роста и  соответственно не жалеть инвестиций (например, на модернизацию оборудования, на рекламу и т.д.). С другой стороны, если доля рынка низка и темп роста также ниже среднего (позиция «собака»), то обычно в отношении этого продукта избирают стратегию сокращения, например, в виде «отсечения лишнего».

 

Постановка задачи

На предприятии выделены  9-ть потенциальных стратегических зон хозяйствования (СЗХ) или видов  продукции (видов бизнеса). Предприятие  специализируется на производстве изделий  из ДСП.

 

Исходные данные

1) Те, чьи последние цифры  номера зачетной книжки ( цифры номера варианта 27) являются нечетными числами,  все значения нечетных строк 2011 год уменьшают на процент, соответствующий этому номеру.

2)Основные виды продукции   и потребители, а также объемы  реализации в ДЕ  представлены  в таблице  3.1.  Экономические показатели  по СЗХ сведены в таблицу 3.

3)Постоянные накладные  расходы предприятия в течение  планового 2012 года принять  85 млн.  ДЕ/год.

Таблица  3.1.    Исходные данные для позиционирования  в  матрице БКГ

№ СЗХ	Виды продукции (СЗХ)	Объем реализации		Доля рынка в % к текущему году
		млн. ДЕ
		2011год	2012 год	фирмы	главного конкурента
1.	Окна для жилых домов	1350,5	2405	11	9
2.	Окна для ограждения лоджий	980	686	16	16
3.	Окна для дач, коттеджей (с коробкой)	204,4	448	15	10
4.	Двери филенчатые внутр.	590	649	33	21
5.	Двери высококач. наружные	65,7	130	5	7
6.	Двери ДСП без покрытия	2600	2500	34	17
7.	Покрытие для ДСП	43,8	134	1	7
8.	Мебель для дач	250	348	40	18
9.	Мебель для кухонь	657	400	2	4
	Итого:	6741,4	7700	-	-

 

Таблица  3.2   Экономическая  характеристика СЗХ на 2011год 

СЗХ   Показатели	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Норма маржинального дохода по СЗХ (Нмд)	0,5	0,4	0,3	0,4	0,7	0,2	0,7	0,4	0,33

 

Задание

1. Рассчитать параметры матрицы БКГ и экономические параметры по СЗХ в табл.2
2. Построить матрицу БКГ
3. На основе анализа матрицы БКГ формировать продуктовую стратегию предприятия по отдельным СЗХ, которая может содержать следующие стратегические решения:

–  убрать из продуктового портфеля продукт;

-  увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового  портфеля;

-изменить относительную  долю на рынке;

-увеличить инвестирование;

-ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между продуктами и т.д.

Таблица  3.3. Пример расчетных  данных  по 0-му варианту для построения матрицы БКГ:

№                   продукции   Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Темпы роста рынка  (РР) тек./прош. году по об. реализ.	1,78	0,70	2,19	1,10	1,98	0,96	3,06	1,39	0,61
2.Относительная доля рынка  (ОДР) Доля фирмы / доля гл. конку-рента	1,2	1	1,5	1,6	0,7	2	0,14	2,2	0,5	min = =0,14 max = =2,20
3.Доля продук-ции в общем объеме реали-зации фирмы, %	31,23	8,91	5,82	8,43	1,69	32,47	1,74	4,52	5,19
Выражает собой масштаб (величину пятна в матрице)
4.Норма  маржинального дохода по СЗХ  (Нмд)	0,5	0,4	0,3	0,4	0,7	0,2	0,7	0,4	0,33
5.ВР, млн.  ДЕ	2405	686	448	649	130	2500	134	348	400
6.Покрытие  затрат (маржинальный доход, МД), млн. ДЕ (МДi=ВРi* Нмдi)	1203	274,4	134,4	259,6	91	500	93,8	139,2	132
7.Критический  объем продаж (точка безубыточности) Nbepi= Зпост/Нмдi(млн.ДЕ)	170,00	212,50	283,33	212,50	121,43	425,00	121,43	212,50	257,58
8.Прибыль                (Пi=МДi-Спостi), млн. ДЕ	1118	189,4	49,4	174,6	6	415	8,8	54,2	47
9.Коэффициент  запаса финансовой прочности  по каждому из продуктов (млн.ДЕ) Кзап. фин.пр= Вр-Qp(Пр=0)/Qp	0,92	0,69	0,37	0,67	0,07	0,83	0,09	0,39	0,36
10. Эпл	1,08	1,45	2,72	1,49	15,17	1,20	10,66	2,57	2,81

 

Построение матрицы  БКГ.

Центр значений оси РР равен среднему индексу темпов роста рынка. В  данном случае это =1,14 , т.е. общий объем продаж постоянен, т.е.изменения РР не наблюдается, т.е. объем продаж предшествующего года был равен объему продаж планового года.

Для оси ОДР центр значений –  это средняя величина между min и max ОДР. В данном случае это = 1,17 1,2.

Рисунок   6– Матрица БКГ (пример, секторы СЗХ выделять можно от руки)

Таблица 3.4.     Результаты распределения СЗХ по зонам матрицы БКГ

«Собаки»	«дикие кошки»	«звезды»	«дойные коровы»
№9 _ Мебель для кухонь (5,19%)   №2_ Окна для дач, коттеджей (с коробкой) (8,91%)	№5_ Двери высококач. наружные (5,82%)   №7_ Покрытие для ДСП (1,74%)	№3_ Окна для дач, коттеджей (с коробкой)(5,82%)   №8_ Мебель для дач (4,52%)   №1_ Окна для жилых домов (31,23%- находится на границе между звездами и дикими кошками)	№6_ Двери ДСП без покрытия (32,47%)   №4_ Двери филенчатые внутр.( 8,43%- находится на границе между звездами и дойными коровами)

Основное направление  стратегии предприятия – изменение  структуры продуктового портфеля и  перераспределение денежных средств.

Следует иметь в виду, что «дойные коровы», как правило, имеют большую долю на рынке, занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют положительные  денежные потоки, которые могут быть направлены на развитие перспективных СЗХ. На поддержание своего развития они не требуют больших инвестиций.

«Звезды», образуя положительные  финансовые потоки, требуют больших  инвестиций в свое развитие. Таким  образом, избытка финансовых средств  у них, как правило, нет.

«Дикие кошки» требуют  к себе пристального внимания, т.к. нет  однозначного ответа на вопрос, следует  ли их поддерживать и развивать. Вполне возможно, что более целесообразно  вывести их с рынка. Если принимается  решение об их поддержке, то следует  определить источники и размеры  инвестиций.

«Собака» часто имеют  отрицательные финансовые потоки, поэтому  следует внимательно проанализировать необходимость их дальнейшего существования  на рынке.

По результатам позиционирования необходимо дать обоснование для  стратегических рекомендаций по  формированию стратегии предприятия по каждому  их продуктов и в целом оценить  гибкость имеющегося портфеля.