Управление системой стимулирования инновационной деятельности на промышленном предприятии

Пятая стадия - получение  вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек  либо непосредственно получает то, что он может использовать для  устранения потребности, либо то, что  он может обменять на желаемый для  него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости  от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации  к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени  снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек  либо прекращает деятельность до возникновения  новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

 Знание логики процесса  мотивации не даёт существенных  преимуществ в управлении этим  процессом. Можно указать на  несколько факторов, которые усложняют  и делают неясным процесс практического  развёртывания мотивации. Важным  фактором является неочевидность  мотивов. Можно предполагать, догадываться  по поводу того, какие мотивы  действуют, но в явном виде  их выделить невозможно. Требуются  длительные и скрупулезные наблюдения  для того, чтобы попытаться с  достаточной степенью достоверности  сказать о том , какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности  инициируют его. Однако сами потребности  находятся между собой в сложном  динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу, либо же, наоборот, усиливают действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени , изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия, могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция в его стороны на мотивирующие воздействия.

 Ещё одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и непредсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым.  В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

2.2 Анализ существующей  системы стимулирования работников  в повышении инновационной активности  на предприятии

Цель системы стимулирования – направлять действия работников на достижение целей и задач предприятия. Она должна создавать и поддерживать такие организационные условия, в которых работники будут  стремиться к «правильному» производственному  поведению, то есть такому, которое  необходимо предприятию.

В идеале система стимулирования должна сформировать такие условия, в которых сотрудники работают «хорошо» (дают максимальный результат по таким  параметрам работы, как качество, объем  и скорость выполнения) исходя из своих  внутренних побуждений, а не по внешнему принуждению. Однако в реальном бизнесе  эта задача практически не достижима, так как не все работники «находятся на своем месте» (выполняют работу в соответствии со своими склонностями) и не все работы имеют интересное содержание. Поэтому, чтобы система  стимулирования была сбалансированной, в нее необходимо включить как  позитивные элементы воздействия, так  и отрицательные стимулы.

Задача позитивных элементов (мотиваторов) – вызывать и поддерживать у работников положительное отношение к работе, которое способствует повышению качества и производительности труда, а также подкреплять желательное производственное поведение.

Задача отрицательных  стимулов – очертить границы дозволенного, поставить рамки, за которые работникам заходить нельзя.

К мотиваторам наиболее часто относят такие факторы, как:

1.достижение (качественная деятельность) - факт успешного завершения рабочего задания, выполнение запланированных показателей, разрешения проблем, возможность увидеть результаты своего труда .Этот фактор оказывает сильное влияние на мотивацию работника, однако, его эффект – краткосрочный.

2.признание. Важное условие эффективности действия признания как мотиватора – наличие реального достижения в работе человека. Факт признания демонстрирует работнику, что его достижения были замечены и оценены по достоинству. Источником признания могут выступать: непосредственный руководитель, вышестоящее начальство, коллеги, клиенты, общественность, подчиненные. Средствами выражения признания могут быть: устная похвала или письменная благодарность (это промежуточные стимулы, имеющие краткосрочный мотивирующий эффект, они показывают, что работник движется в верном направлении), продвижение по службе (оказывает долгосрочный мотивирующий эффект), увеличение размера вознаграждения или награждение ценным подарком, предоставление нового более сложного рабочего задания. Важно, чтобы средство выражения признания было значимым для работника.

3.содержание работы (внутренние аспекты работы) - характеристики работы, от которых человек испытывает удовлетворение и позитивные эмоции (например, такие параметры работы, как ее творческий характер, сложность и разнообразность заданий, возможность выполнять задание от начала до конца и т.д.). Данный фактор оказывает долгосрочный мотивирующий эффект.

 4.ответственность - реальное положение работника в иерархии организации. Оно характеризуется такими параметрами, как: возможность работать без постоянного наблюдения со стороны начальства, отвечать за свои действия и результаты, нести ответственность за работу, выполняемую другими людьми; поручение более сложных заданий (без формального продвижения по службе), самоорганизация в удовлетворении потребностей клиента, право на прямое общение с клиентом/ лицом, принимающим решения; возможность управления ресурсами (например, мини-бюджетами), право подписи (для идентификации исполнителя работы). Данный фактор оказывает долгосрочный мотивирующий эффект.

5.продвижение  по службе - реальные изменения в официальном статусе или положении работника на предприятии. Оно часто сопровождается у человека такими ощущениями, как: профессиональный и личностный рост, признание, успех и ответственность.

6.профессиональный  рост – возможность совершенствовать и развивать свои компетенции.

7.заработная плата. Деньги, зарабатываемые в качестве прямого вознаграждения за выдающиеся личные достижения, становятся подкреплением мотивов признание и достижение.

К отрицательным  стимулам относят:

• дисциплинарные беседы;
• устные и письменные предупреждения;
• выговоры;
• материальные взыскания (например, депремирование, штрафы, погашение ущерба и т.д.);
• понижение в должности;
• увольнение по статьеи т.д.

При разработке подсистемы отрицательного стимулирования необходимо учитывать следующие правила:

1. цель наказания – не только «покарать преступника», но и препятствовать повторению его проступка другими сотрудниками;
2. работники должны знать, что за серьезные проступки наказание будет суровым и неотвратимым (независимо от должности и ценности сотрудника для предприятия);
3. отрицательные стимулы полезны только в небольших дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников. Избыточное и неупорядоченное использование наказаний ведет к появлению у сотрудников «феномена выученной беспомощности». Сотрудники начинают верить, что избежать наказания невозможно, поэтому перестают соблюдать правила вообще;
4. важно соотносить степень наказания со степенью провинности работника. Если работник считает, что к нему применили чрезмерные санкции, то у работодателя есть серьезная угроза потерь ;
5. важно, чтобы сотрудники знали о подсистеме отрицательного стимулирования, действующей на предприятии (какие санкции предусмотрены и за какие действия), система наказаний должна быть формализована в документ. Если наказания применяются к работникам бессистемно, то постоянный страх быть наказанным дестабилизирует сотрудников, мешает им концентрироваться на работе, приводит к возникновению психосоматических заболеваний и неврозов;
6. перечень отрицательных стимулов, используемых на предприятии, не должен быть больше перечня положительных воздействий, иначе у предприятия возникает опасность селекции одного типа работников – дисциплинированных, исполнительных и согласных с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники в таких условиях не задерживаются. Кроме этого, необходимо учитывать, что система стимулирования, которая опирается в основном на наказания, увеличивает операционные издержки на контроль, и, как только контроль ослабевает, работники перестают исполнять установленные правила;
7. при разработке системы отрицательного стимулирования важно учитывать специфику сотрудников конкретного предприятия (например, при разработке новой системы стимулирования на заводе для рабочих пришлось оставить старую систему штрафов, так как они к ней привыкли и без нее работали плохо).

Кроме мотиваторов и отрицательных воздействий система стимулирования должна контролировать действие «гигиенических факторов». Задача управления «трудовой гигиеной» – профилактика возникновения неудовлетворенности у работников. Хорошее состояние гигиенических факторов не увеличивает производительности труда, а просто сводит недовольство работников к нулю, плохое же их состояние снижает работоспособность.

К «гигиене» относят факторы  контекста (условий, в которых осуществляется работа):

1. физические условия (например, освещенность, наличие дневного света, вентиляция, температура и влажность воздуха, шумность, площадь на 1 работника; наличие оборудованных и эргономичных рабочих мест, наличие необходимых для работы инструментов и ресурсов, мест для отдыха и приема пищи, месторасположение предприятия и др.);
2. объем и напряженность работы (например, степень загруженности, равномерность распределения нагрузки и т.д.);
3. режим работы (например, рабочие графики, наличие перерывов, выходных дней, отпусков, сверхурочной работы, работы в ночное время, программ «совмещения работы с личной жизнью» и др.);
4. социально – психологический климат (межличностные отношения в коллективе);
5. кадровая политика;
6. политика в области оплаты труда и социальных льгот;
7. стабильность предприятия и эффективности его деятельности и др.

Рассмотрим разработку методов стимулирования работников ОАО «Минский подшипниковый завод».

Одним из наименее затратных  и наиболее эффективных направлений  повышения эффективности использования  основных фондов на ОАО «Минский подшипниковый  завод» является совершенствование  методов стимулирования работников.

 Следует уделять внимание на обучение всего персонала ОАО «МПЗ», воспитывать его в рамках концепции устойчивого развития. Для этого необходимо доводить до сознания каждого работника важность и необходимость выполняемых им обязанностей, стимулировать приобретение им новых навыков и освоение новых технологий, не сковывать инициативу и творчество работников, повышать активность человеческих ресурсов.

 Это достигается методами  как материального, так и морального  стимулирования. Премирование работников  за выдвижение рационализаторских  идей, денежные надбавки за освоение  новых специальностей и повышение  квалификации, организация внутриколлективных семинаров, проведение коллективных неформальных мероприятий и т. д.

 В сфере повышения  эффективности использования технологического  оборудования можно рекомендовать  следующие направления стимулирования  работников:

 – лишение части  премии в случае несвоевременного  технического обслуживания или  ремонта оборудования (для механиков);

 – в случае длительной  безостановочной работы оборудования  – дополнительное премирование  основных рабочих и ремонтных  рабочих; 

 – при наличии сверхнормативных  простоев оборудования в ремонте  – лишение части премии ремонтных  рабочих; 

 – при проведении  ремонта в сроки, которые ниже  нормативных – дополнительное  премирование ремонтных рабочих. 

 Также могут использоваться  следующие моральные стимулы:  объявление благодарности, вручение  ценных подарков, повышение в  должности и др.

 Реализация всех вышеприведенных  мероприятий должна дать положительный  эффект от их принятия и  применения, а именно, снизить простои  оборудования, повысить коэффициенты  загрузки оборудования, увеличить  показатель фондоотдачи основных  производственных фондов и обеспечить  рост выпуска продукции и, как  следствие, увеличить прибыль. 

Таблица 1 -Экономический  эффект от реализации мероприятий по улучшению использования основных производственных фондов 

При внедрении этих мероприятий  получаем суммарное увеличение показателя фондоотдачи на 1,32 руб.

 Общая сумма прироста  прибыли в результате реализации  всех мероприятий составляет 2 396,24 млн. р. 

 Проведем расчет экономической  эффективности предлагаемых мероприятий. 

 Основу оценки эффективности  мероприятий составляет определение  соотношения затрат и результатов  от их осуществления .

 Основными показателями  эффективности инвестиционного  проекта являются: