Управление персоналом в малом бизнесе

 

 

Управление персоналом на примере малого бизнеса

 

 

Содержание

 

Введение

Глава 1. Концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений

1.1 Факторы, влияющие на выбор стиля руководства персоналом

1.1.1 Принципиальные отличия трудовых ресурсов от другого вида ресурсов

1.1.2 Эшриджская модель

1.1.3 Схема Блейка- Моутон

1.1.4 Координирующее руководство

1.1.5 Взаимоотношения с  внутренними и внешними клиентами,  руководителями, равными по положению,  подчиненными

1.2 Личные факторы в  управлении персоналом

1.2.1 Межличностные различия  и мотивация работников

1.2.2 Методы и критерии  набора и отбора персонала в организации

1.2.3 Методы оценки работы  персонала

1.2.4 Методы и модели  оптимизации решений

Глава 2. Практика управления персоналом на ч.п. «семена успеха»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Организационная структура  управления предприятием

Глава 3. Пути совершенствования  управления персоналом на малом предприятии

3.1 Организационные рекомендации

3.1.1 Структурные рекомендации

3.1.2 Рекомендации по стимулированию  персонала

3.1.3 Коммуникационные рекомендации

3.2 Формальные рекомендации

3.3 Психологические рекомендации

3.4 Вспомогательные рекомендации

Заключение

Список литературы

 

 

Введение

 

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно  повысить ее эффективность, а само понятие  «управление персоналом» рассматривается  в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование  методов работы с кадрами и  использованием достижений отечественной  и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей  и других владельцев предприятия  заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта  управления. В основе этих отношений  лежат принципы, методы и формы  воздействия на интересы, поведение  и деятельность работников в целях  максимального использования их.

Управление персонала  занимает ведущее место в системе  управления предприятием. Методологически  эта сфера управления обладает специфическим  понятийным аппаратом, имеет отличительные  характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа  содержания труда различных категорий  персонала.

Данная дипломная работа состоит из двух разделов:

В первом разделе – теоретическом  – раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала, это  факторы, влияющие на выбор стиля  руководства персонала, различные  методы по принятию решений и многое другое.

Во втором разделе –  практическом – отражены все вопросы  по управлению персоналом на конкретном примере Здесь характеризуются  и профессионально–квалификационный уровень управления.

Построенная таким образом  работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персонала. Не претендуя на оригинальность, дипломная  работа, тем не менее, не может не оказаться полезным тому, кто всерьез  заинтересован вопросами управления персоналом.

Учитывая контингент потенциальных  читателей, их образовательный уровень  и сложность излагаемого материала (при самом искреннем желании  изложить его в доступной форме), поэтапное ознакомление с каждой из частей дипломной работы способствует более глубокому освоению содержания вопросов по управлению персоналом.

 

 

Глава 1. Концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений

 

1.1 Факторы, влияющие на выбор стиля руководства персоналом

 

1.1.1 Принципиальные отличия трудовых ресурсов от другого вида ресурсов

Планирование трудовых ресурсов относительно новое для большинства  предприятий вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других экономических  ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это  пересматривается и одна из причин этого факта является то, что в  последние годы предложение рабочей  силы стало юридическим фактом деятельности многих предприятий. Затраты на труд у многих фирм в настоящее время  превратились в основную часть общих  расходов, поэтому важно обеспечить максимальную эффективность использования  трудовых ресурсов. Способность предприятия  успешно решать названную выше задачу зависит от того, на сколько точно  будут рассчитаны, а затем проконтролированы  затраты на труд.

Рабочая сила есть такой  же ресурс как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Однако в отличие  от названных ресурсов она имеет  принципиальные отличия, которые заключаются  в следующем:

- если со временем материальные, технические ресурсы стареют  (физически, морально), то трудовые  ресурсы дорожают (улучшается квалификация  рабочего, растет опыт);

- наемный работник может  отказаться от условий, на которых  предприятие предполагает его  использовать;

- работник может уволиться  из предприятия по собственному  желанию;

- работник может бастовать;

- работники не могут  рассматриваться как однородная  субстанция;

- работники могут переучиваться;

- работники могут решать, что те или иные типы профессий  для них социально неприемлемы,  с ними необходимо вести переговоры.

 

1.1.2 Эшриджская модель

Эта модель была разработана  Эшриджским колледжем по менеджменту  в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:

- приказы;

- реклама;

- консультации;

- единение.

Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к  выполнению безо всяких вопросов.

Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное  решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить  их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое  потенциальное сопротивление.

Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет  им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов  по отдельным отраслям знаний. Окончательное  решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые  таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают  свою значимость.

Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное  решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Эти четыре стиля легки  для понимания и чаще всего  встречаются в повседневной жизни. Несомненно, вы сами можете привести такие  примеры из своей работы. Большинство  менеджеров применяют разные стили  в различных ситуациях. Если горит  здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для  демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната  отдыха, он может успешно применить  стиль единения, допускающий свободную  дискуссию для решения вопроса  цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних  случаев.

Таким образом, некоторые  менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но большинство  фактически применяют в зависимости  от обстоятельств все четыре стиля.

 

1.1.3 Схема Блейка- Моутон

Роберт Блейк и Джейн  Моутон – американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера  – это воспитание определенной позиции  и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку  нововведений, для менеджера обязательно  умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

Схема Блейка- Моутон включает теоретическую разработку, с помощью  которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей  для выполнения поставленной перед  ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных  странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима  от менеджеров низового звена до ведущих  должностных лиц.

Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного  поведения: забота о людях и забота о производстве.

В этом контексте производство подразумевает все виды продукции  и услуг: расчетные операции, стоимость  продаж, качество предоставляемых услуг  и прочее. Забота о людях также  включает в себя заботу о их чувстве  собственного достоинства, об их праве  на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также  о их материальном благополучии. Любой  менеджер будет в большей или  меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может  проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и  тот же менеджер может применить  различные подходы при различных  обстоятельствах, характеристики которых  будут соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр  схемы.

1:1 Безразличный менеджер.

Менеджер, который выказывает очень низкую заботу о производстве в комплексе с низкой заботой  о людях, фактически снимает с  себя всякую ответственность. Его деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания  работы, а сам он будет устраняться  от беспокойства и предоставлять  своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет  ленивым и апатичным, а результат  деятельности предприятия – минимальным.

1:9 Менеджер типа «управляющий  загородным домом».

Менеджер, который находится  на уровне 1 по линии производства и  на 9 по линии заботы о людях, любит  сохранять в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу «загородного дома». Такой тип менеджеров ценит  дружеские отношения более высоко, чем заботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь пальцы, потому что они делают «лучше, чем могут». Недостаток этого типа управления заключается в том, что люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.

9:1 Менеджер, сосредоточенный  на выполнении задачи.

С менеджером позиции 1:9 контрастирует  менеджер, занимающий уровень 9:1, который  стремится к высокой производительности, чего бы это ни стоило его подчиненным. Он игнорирует нужды людей и рассматривает  персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход  продукции. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будет  скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.

9:9 Интегратор

Стиль менеджера занимающего  позицию 9:9, отличается тем, что менеджер достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его  подчиненных. Менеджер этого стиля  использует индивидуальную и групповую  мотивацию для достижения общей  цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой менеджер не допускает, что  существует какая-то разница между  двумя основными элементами и  пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются  без промедления и открыто, а  не в кулуарных спорах. Блейк и Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии. Некоторые могут усмотреть некую идеализацию этого стиля, но для реализации его требуется всего лишь очень опытный и энергичный менеджер, чтобы поддерживать на необходимом уровне моральное состояние коллектива и одновременно наивысший уровень производительности.

5:5 Посредник.

Вероятно, это самый распространенный стиль среди достаточно хороших  менеджеров. Он находится на компромиссной  позиции. Такой тип менеджеров придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько  это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей. Менеджеры, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах «золотой середины». Они  поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку.