Управление персоналом в банке

     Действие  специфических факторов, приводящее к возникновению у субъектов  труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности  и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.

     Деятельность  руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления.

     Деятельность  специалистов и операционистов, сопряженная  с эпизодическим, непостоянным действием  специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых.

     Косвенно  влияют (группа Б):

     Б1:Высокая  степень заинтересованности всех работников в качественном обслуживании клиентов банка, в повышении конкурентоспособности  банка, а, следовательно, и в улучшении  своего собственного благосостояния.

     Б2: Поддерживаются горизонтальные связи между отделами и подразделениями банка, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это восполняет недостаток информации и способствует взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Происходит регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.

     Б3: Так как в основе банковской деятельности лежит квалифицированный интеллектуальный труд, то происходит регулярная подготовка персонала. 

 

      Таблица 8 SWOT-анализ внутренней среды  по методом управления персоналом в коммерческом банке

	Методы управления персоналом в коммерческом банке	Значимость	Возможности	оценка	угрозы	оценка	разница между  оценками
сильные	1.Экономические	5	Повышение мотивации	5	Страх сотрудников  потерять работу	3	2
	2.Организационные	5	Улучшение жизни  сотрудников	3	Рост стоимости  жизни	3	0
	2.1эффективные  формы контроля	4	Повышение ответственности  сотрудников	4	Страх работников не оправдать доверие	3	1
	2.2оптимальное  использование человеческих ресурсов	5	Универсальность сотрудников	3	Перегрузка  работников	3	0
	2.3Применение  новых технологий	5	Снижение количества времени затрачиваемого на каждую операцию	5	Угроза «отставания  в развитии» персонала старшего возраста	3	2
	3.Социально-психологические	5	Повышение образовательного и культурного уровня работников	5	Угроза недооценки каждого сотрудника	1	4
итого				25		16	9
СЛАБЫЕ	1.Монотонная  и длительная работа с компьютером	4	Быстрая физическая и психологическая утомляемость	5	Снижение работоспо-собности	5	0
	2.Неравномерная загруженность рабочего дня	5	Возможность возникновения  стрессовых ситуаций	4	Ухудшение здоровья сотрудников	4	0
итого				9		9	0

 

 

Из данных отраженных в таблице видно, что сильные стороны превосходят слабые и у АО «KaspiBank» есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом. 

3.2 Программа и планы  конкретных мероприятий  по усовершенствованию  существующих методов  управления персоналом  в коммерческом  банке 

     Исходя  из всех отрицательных сторон работы банковского персонала, можно предложить следующее:

     1. Из-за длительной и монотонной  работы на компьютере сотрудники  испытывают психологический и  физический дискомфорт. Следовательно  снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

     Для разрешения проблем с клиентами  можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и  умениями по ведению переговоров  с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

     2. Что касается проблемы развития  персонала (квалификация), то в  первую очередь необходимо изменить  общий подход к организации  процесса дополнительного обучения  персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

     При этом необходимо определить потребность  того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать  ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).

     Можно предложить три формы повышения  квалификации сотрудников:

     1.Повышение  квалификации сотрудника в рамках  его прежней профессиональной  специализации. Данную форму обучения  следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.

     2.Повышение  профессиональной квалификации  сотрудника путём освоения им  знаний и практических навыков  работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

     3.Стажировка  в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как  возможность овладеть не столько  теоретическими знаниями, сколько  практическими навыками. Как самостоятельное  направление этой формы обучения  выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

     Регулярность  повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Мне представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

     -руководители  высшего и среднего звена - раз в три года;

     -руководители  нижнего звена - раз в пять лет;

     -ведущие  специалисты линейных подразделений  - раз в два года;

     исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.

     Контроль  за результатом повышения квалификации или переподготовки методически  достаточно сложен, т.к. сам процесс  обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок: 

     Таблица 9 Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации).

№	Оцениваемый параметр	Границы оценки	Ваша личная оценка
1	Профессиональная  полезность семинара	0-10
2	Профессиональная  компетентность преподавателя	0-5
3	Информационная  насыщенность курса	0-7
4	Качество раздаточного материала	0-3
ИТОГО

 

     При средней суммарной рейтинговой  оценке более 20 баллов качество программы  можно признать хорошим, ниже 15- неудовлетворительным. 

 

     

     Таблица10 Планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке на 2011год

Контроль	отдел, должность	отдел хозяйственной  деят-ти; бухгалтерия; экономический отдел (анализ расходов)	Бухгалтерия	Руководители  линейных подразделений банка, отдел  кадров	отдел кадров
	Периодич-ность	28 дней	224 дня	28 дней	84 дня
	Форма	текущий	текущий	текущий и заключительный	заключительный
	сущность	наблюдение, проверка сроков выполнения, отслеживание расходования выделенных средств.	Проверка наличия  талонов на бесплатные обеды у  всех сотрудников	посещение хотя бы нескольких занятий руководителями отделов, сотрудники должны получить диплом	диплом или  сертификат
Результаты		Обустроенное  помещение с мягкой мебелью для  отдыха сотрудников во время перерывов	Повышение мотивации  сотрудников банка	сотрудники  владеющие новой компьютерной программой	сотрудники  владеющие разговор.английским и  банковской терминологией на англ.яз.
Источники финансовых затрат		Прибыль банка	Прибыль	Прибыль	Прибыль
Планируемые затраты (тенге.)		300000	600000	450000	150000
Исполнитель		«Контрактстрой» организация, реализующая дизайн и  проектирование помещений. www.contractstroy.ru г.Кемерово, пер.Смоленс-кий,4	Ресторан «Камея»	Образовательный центр «Омис»	Denis' School
Срок  исполнения		(10.05-10.06.11	10.05.10-10.12.11	15.05.-28.05.11 и 1.06-15.06.11	19.05-19.08.11
Наименование  мероприятия		обустройство  комнаты отдыха	предоставление  бесплатных обедов	повышение квалификаиисотрудников в возрасте 30-40 лет - компьютерные курсы	интенсивныекурсы  английского языка (по желанию)
Шифр  мероприятия		1.1.1	1.1.2	1.2.1	1.2.2

 

 

     

     По  истечению сроков исполнения, можно  говорить о результатах, а именно после переоборудования комнаты  отдыха, посещение ее сотрудниками увеличилась, в настоящее время  около 75% сотрудников ежедневно проводят около 30-40 мин во время отдыха. Новое и современное оборудование позволяет снять напряжение с глаз, прослушать классическую музыку из специальной подборки психологов, которая повышает тонус и дает заряд энергии. А так же специалисты могут попить фито-чай, просмотреть новинки современного кинематографа. 

     Таблица 11 Изменение денежных вкладов клиентов за май-июнь 2010 и 2011 гг.

год	май	июнь
2011	121 500 000	120 192 307
2010	120 000 000	122 692 307
разность  в тенге	-1 500 000,00тенге.	2 500 000,00тенге.
разность  в %	1,25%	2,08%

 

     Благодаря тесному сотрудничеству с ресторанами «Ани» и «Казахстан» по расчетно-кассовому обслуживанию у банка появилась возможность обеспечить своих сотрудников талонами на бесплатные комплексные обеды. Это позволило сократить премиальный фонд на 7% и мотивировать сотрудников другими способами, помимо качественных и бесплатных обедов, сотрудникам, которые внесли большой вклад в организацию, можно отпраздновать свои семейные праздники в ресторане со скидкой на обслуживание в размере 5000 тенге по сертификату от банка.

     Все это более чем положительно отражается на результатах работы всего и  выполнения плановых показателей. Так, например за период с10.06.11 по 25.06.11 сократились очереди. По количеству совершаемых операций возросло на 15%, в связи с этим квартальный план выполнен на 5 дней раньше. К тому же приветливость и хорошее настроение специалистов позволило сократить отток посетителей, не смотря на сложную экономическую ситуацию в стране. Например, если за май по вкладом был отток в районе 1500000 тенге-это 1.25%,то за июнь прирост 2500000 тенге, т.е. прирост составил 2.08%,своевременно предоставляется вся отчетность. Сотрудники чувствуют меньшую усталость в конце рабочего дня. Со слов специалистов, после работы дома они с большим желанием общаются с родными и близкими. По заказу банка ЦФТ (центр финансовых технологий) разработал новую версию удаленного обучения сотрудников на местах. Предварительно по электронной почте всем был выслан материал для изучения нового продукта денежные переводы по системе «Золотая корона», а 20 мая все специалисты прошли электронное обучение и тестирование по его внедрению. В настоящее время всеми специалистами получены доступы на совершение данных операций. И за июнь месяц количество денежных переводов возросло с 147 в неделю до 186. И объем получаемой комиссии тоже увеличился на 35000 тенге. Всем специалистом на планерке вручили сертификаты, подписанные генеральным директором банка. С 19.05 начались интенсивные курсы английского языка. В первую группу зачислено 17 человек, это одни из преуспевающих специалистов, с большим потенциалом и лидерскими качествами. После обучения будут вручены именные сертификаты, которые позволят им принять участие в международном семинаре по пластиковым картам, который будет проводиться в сентябре 2012 года в Египте.