Управление персоналом в банке

     В настоящее время приоритетное значение имеют экономические и социально-психологические методы воздействия на коллектив и отдельную личность. Для побуждения работников к эффективному труду руководство банка должно использовать основные методы мотивации труда. Мотивация — процесс побуждения личности и коллектива в целом к деятельности для достижения личных целей и целей организации. В основу мотивации положены потребности и вознаграждения. Мотивация труда непосредственно связана с удовлетворением от своей деятельности. Моральное удовлетворение должна давать сама работа: чувство достижения поставленной цели, нормальные условия труда, здоровый социально-психологический климат в коллективе, правовая защищенность и т.д.

     Материальное  удовлетворение потребностей банковского  персонала обеспечивается организацией: система заработной платы и премирования, служебный рост, статус и престиж. Материальное вознаграждение труда служит основой социального развития банка. Заработная плата является главным инструментом вознаграждения. Зарубежная практика свидетельствует о том, что заработная плата в банковском секторе выше, чем в других секторах экономики. Это связано с тем, что в банках сосредоточивается высококвалифицированный и опытный персонал, способный достигать высоких финансовых результатов.

     Предельную  сумму средств на все виды оплаты труда определяет высший орган управления банка — общее собрание акционеров (пайщиков). Обычно эта величина устанавливается  в процентном отношении от доходов банка. Так как поступление доходов происходит неравномерно в течение года, то правление коммерческого банка ежемесячно определяет сумму средств, направляемую на оплату труда, в зависимости от финансовых результатов истекшего месяца и с учетом прогноза на текущий месяц.

     Заработная  плата в коммерческом банке дифференцируется в зависимости от квалификации и должности работника и определяется штатным расписанием. К основной заработной плате могут быть установлены различные надбавки за выслугу лет, персональные, за ученую степень, знание иностранного языка и др. Сумма должностных окладов работников по штатному расписанию представляет собой постоянную часть фонда оплаты труда. Вторая часть фонда оплаты труда — переменная — находится в прямой зависимости от финансовых результатов работы банка либо его подразделения. Так, для кредитного отдела банка такими показателями являются: выполнение месячного плана доходов от кредитных операций, снижение доли просроченных ссуд в общей сумме задолженности, результаты работы по возврату проблемных кредитов и др. При невыполнении хотя бы одного из этих показателей фонд оплаты труда данного подразделения уменьшается. Экономическая служба коммерческого банка может ежемесячно анализировать выполнение основных определяющих показателей результатов деятельности по каждому подразделению банка.

     В основу материального стимулирования труда в коммерческом банке необходимо заложить систему, в соответствии с  которой доля переменной части оплаты труда конкретного работника  должна быть тем выше, чем большее  влияние он оказывает на размер прибыли, получаемой банком. Этого можно достичь путем разделения всех сотрудников банка на различные категории по единственному критерию — степени влияния того или иного работника на объем прибыли, получаемой банком. Например, к первой категории могут быть отнесены: руководство банка, ведущие экономисты, сотрудники кредитного отдела, отдела ценных бумаг и т.д., т.е. работники, чьи профессионализм, квалификация в наибольшей степени определяют величину прибыли банка. Ко второй категории относятся работники, чье влияние на размер прибыли сказывается в меньшей степени: работники бухгалтерии, операционисты, кассиры, юристы. Наконец, третья категория — это сотрудники вспомогательных служб, результаты труда которых чрезвычайно трудно увязать с результатами работы банка и влияние которых на результирующий показатель проявляется лишь косвенным образом.

     Соответственно  величина доли переменной части заработной платы работников первой категории  должна быть приблизительно в 1,5 раза выше, чем работников второй категории, а  работники третьей категории имеют только фиксированную заработную плату в пределах должностного оклада.

     Руководство банка может использовать и дополнительные инструменты материального стимулирования, такие как премии. Премии могут  выплачиваться за инициативу, аккуратность в работе, освоение новых банковских технологий и т.д. Они имеют большое моральное значение для сотрудников банка.

     Другие  формы материального стимулирования труда банковских служащих:

     - предоставление дополнительного  оплачиваемого отпуска в порядке  поощрения за хорошую работу;

     - возможность получения потребительского  кредита с применением льготных  процентных ставок;

     - выплата единовременных пособий  на оплату лечения и отдыха;

     - участие в прибыли банка;

     - страхование жизни;

     - качественное медицинское обслуживание и т.д.

     В целом система материального  и морального стимулирования должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать  достижение высоких финансовых результатов работы банка. 

     1.5 Кадровая политика предприятия. Требования к кадровой политике современного предприятия 

     Возрастание роли кадровой политики в организациях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Ранее политика управления персоналом сводилась, в основном, к приему и увольнению работников, оформлению кадровой документации.

     Сейчас  основными требованиями, которые  предъявляются к кадровой политике, являются:

     разработка  системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами; широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;

     активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

     переход от преимущественно административно-командных  методов управления кадрами к  использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;

     организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся, связь с общественностью.

     Выполнение  указанных функций в полном объеме предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, начальниками ее функциональных и производственных подразделений.

     Работники службы управления персоналом должны:

     - хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие  материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

     - владеть современными методами  оценки персонала, профориентационной  работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;

     - иметь ясное представление о  перспективах развития своей  организации, рынка и конъюнктуры;  об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре организации и основных функциях структурных подразделений.

     Кадровая  политика, стратегия ее реализации, современные принципы работы с кадрами  требуют соответствующего организационного механизма, способного решать эти задачи, создавая достаточные организационные условия для проведения кадровой работы по всем ее направлениям.

     Проведение  в жизнь современной кадровой политики, сложность и многообразие задач наполняют работу кадровых служб новым содержанием и требует пересмотра их места и роли в управлении организациями. В крупных организациях кадровую политику проводит председатель правления и начальник управления кадров и социального развития, на которого возлагается практическое руководство отделами по управлению персоналом.

     Концепция кадровой политики организации, как  правило, ориентируется на качественное обновление деятельности кадровых служб, решение новых задач на основе постоянного развития потенциальных  возможностей личности работника и организации рационального их использования.[4.-С.230-235].

     Совершенствование проведения кадровой политики. Характерные  проблемы кадровых служб организаций достаточно полно проявляются в банковской системе РК.

     Здесь подавляющее большинство кадровиков не обучалось ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях. Неблагоприятная ситуация складывается и в отношении возрастного состава. Каждый пятый работник по кадрам в ближайшее время вступит в пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников. Поэтому основной формой привлечения необходимых специалистов для организаций должны стать договоры с учебными заведениями, что позволит обеспечить службы управления персоналом высококвалифицированными кадрами.

     Зарубежный  опыт показывает, что в современном  бизнесе особое значение имеет каждый работник, возрастает влияние качества его труда на конечные результаты работы всей компании. В связи с  этим моральное и материальное стимулирование, а также социальные гарантии должны стать самыми важными аспектами кадровой политики. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли призваны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности своей организации. Введение социальной системы негосударственного добровольного пенсионного обеспечения позволит закрепить квалифицированные кадры в организациях и социально защитить работников, выходящих на пенсию.

     Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Дня этого необходима соответствующая отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению персоналом.

     В большинстве организаций функции, структура и численность кадровых служб все еще не пересмотрены, а в отчетах не нашли должного отражения вопросы оплаты работников кадровых служб и подбора в их состав квалифицированных специалистов, оснащения кадровых служб компьютерной техникой, повышения квалификации специалистов служб по управлению персоналом. Неполно отражены в отчетах и такие важные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации. В концепции кадровой политики банковских организаций ставится задача внедрения единой системы непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров среднего звена управления, а также автоматизированных обучающих систем (АОС) для повышения квалификации и переподготовки специалистов. Во многих организациях уже имеются наборы обучающих программ, наработки по созданию подсистем "АСУ - учет кадров", "АСУ - резерв", "АСУ - аттестация". Однако широкомасштабная работа по их внедрению в организациях только начинается. Причиной такого положения является недооценка первыми руководителями значения переподготовки и повышения квалификации кадров, а также все еще недостаточное оснащение кадровых служб компьютерной техникой.

     В концепциях кадровой политики банковских организаций больше внимания стало  отводиться формированию коллективов специалистов, умеющих решать производственные и научно-технические задачи на современном уровне, активному привлечению молодых работников к разработке и реализации различных программ, связанных с банковской деятельностью. В системе подготовки специалистов в настоящее время, в частности, ставится задача перейти к обучению по индивидуальным программам, включающим перечень учебных дисциплин, основанный на последующих должностных обязанностях. Для этого предполагается установить более тесные контакты компаний с вузами для согласованной разработки требований к обучению молодых специалистов, отвечающих современному уровню управления персоналом.