Управление персоналом в банке

    Обычно  делегируются следующие виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;
• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание проектов), носящую рутинный характер, но дающую продемонстрировать подчиненным свои способности;
• присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

    Руководителей делегирование полномочий освобождает  от многих текущих дел и позволяет  заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем,  также дает возможность  более рационально распределить нагрузку среди подчиненных.

    Подчиненным делегирование полномочий позволяет  максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить  себя как личности; продемонстрировать окружающим собственные возможности.

    Процесс делегирования организационных  полномочий создает основу для участия  персонала в управлении. Такое  участие может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Современные специалисты  полагают, что превосходство групповых решений над индивидуальными обусловлено:

• наличием у группы большей информации;
• значительным творческим потенциалом;
• разумным риском;
• применением более эффективной тактики продвижения идей;
• активизацией каждого в рамках дискуссии;
• социальной поддержкой, облегчающей мышление;
• духом соревнования.

    Таким образом, при коллективном управлении быстрее и квалифицированнее  решаются сложные и противоречивые проблемы, снижается вероятность  ошибок; принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение; укрепляется моральный дух работников и их преданность организации из-за осознания собственной важности в деле развития организации. [54]

    Оценка  персонала является основой множества  процедур, среди которых особо  выделяются совершенствование организации управленческого труда и рационализация численности, состава и структуры персонала.

    Кадровые  службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и неприемлемости. Те или иные характеристики людей, подлежащие оценке, называются факторами. От факторов оценки необходимо отличать ее показатели (степень выраженности этих характеристик), а также критерии - пороговые значения, за которым состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

    Основными факторами оценки персонала организации  являются: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, трудоспособность, упорство); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, оперативность, творческий подход к делу); потенциальные способности.

    Основой продвижения сотрудника по служебной  лестнице является аттестация, т.е. специальная комплексная оценка сильных и слабых его сторон, степень их соответствия требованиям должности или рабочего места.

    На  основе аттестации:

• определяется место сотрудника в организационной структуре, уточняются служебные обязанности и взаимосвязи;
• разрабатываются индивидуальные программы развития;
• устанавливаются размеры вознаграждения.

    Задачи  аттестации могут быть явными и неявными. К явным задачам относится: установление в официальном порядке пригодности данного лица выполнению той или иной работы; контроль выполнения поставленной задачи; поиск резервов повышения эффективности труда; решение вопроса об объеме, путях и формах обучения и переобучения и т.д. [56]

    Неявными  задачами могут быть: придание большего веса принятым ранее кадровым решениям; знакомство руководителя с потенциалом персонала; активизация работы; возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и т.д.

    Таким образом, оценка персонала и его аттестация мотивируют и являются предпосылками изменения поведения работника. Как показывает реальная практика, общая позитивная оценка улучшает результаты работы в 70 - 90% случаев, а, следовательно, способствует более рациональному использованию персонала на предприятии.

    Развитие  персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий  в области обучения и переподготовки персонала, планирования карьеры и  профессионального роста. Они направлены на раскрытие потенциала работников и их рациональное использование.

    Основными целями развития являются:

• формирование у работников общих ценностей;
• предоставление всем работникам равных возможностей получения достойной оплаты труда и служебного продвижения;
• улучшение морально-психологического климата в коллективе;
• снижение потребности в кадрах и их текучести;
• облегчение делегирование полномочий;
• повышение производительности труда и качества работы;
• выработка профессиональных навыков;
• формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний, используемых в производственном процессе.

    Сегодня развитие персонала играет решающую роль в обеспечении конкурентоспособности  предприятий, так как современный  работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Например,  более 85% опрошенных японских фирм на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45%, а продвижение на новые рынки - около 20%. И это не случайно, поскольку фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом в два раза более высокие показатели развития, чем остальные. [79]

    Важнейшим моментом профессионального развития является обучение и переподготовка. Как отмечают специалисты, в результате обучения у людей: улучшается результативность, устраняются лишние движения, ускоряется темп работы и достигается нужный ее ритм, снижается утомляемость, повышается внимательность, развивается чувство времени, стабилизируется выработка и режим выполнения отдельных видов работ. 
 

1.3  Методика анализа  и оценка эффективности  использования трудовых  ресурсов 
 

     В основные задачи анализа использования  труда и заработной платы входят:

- в области  использования рабочей силы - исследование ее численности, состава и структуры, уровня квалификации и путей повышения культурно-технического уровня; проверка данных об использовании рабочего времени и разработка необходимых организационно-технических и других мероприятий с целью достижения наилучших результатов; изучение форм, динамики и причин движения рабочей силы, дисциплины труда; анализ влияния численности работающих на динамику продукции;

- в области  производительности труда- установление  уровня производительности труда  по предприятию, цехам и рабочим местам; сопоставление полученных показателей с показателями предыдущих периодов и достигнутыми на аналогичных предприятиях или в цехах; определение интенсивных и экстенсивных факторов роста производительности труда и на этой основе выявление, классификация и расчет влияния факторов, исследование качества применяемых норм выработки, их выполнения и влияния на рост производительности труда и расчет их влияния на динамику продукции;

- в области  оплаты труда- проверка степени  обоснованности применяемых форм и систем оплаты труда; определение размеров и динамики средней заработной платы отдельных категорий профессий работников; выявление отклонений в численности работников и средней заработной плате на расход фонда заработной платы; изучение эффективности применяемых систем премирования; исследование темпов роста заработной платы, их соотношение с темпами роста производительности труда; выявление и мобилизация резервов повышения эффективности использования фондов заработной платы.

      Обобщающим  показателем использования труда на предприятиях является доля средств на оплату труда персонала в стоимости продукции. Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда.

      Уровень производительности труда может  быть выражен показателем продажи продукции на одного работающего и показателем трудоемкости единицы продукции. Об эффективности использования труда в отраслях материального производства судят по таким показателям, как:

      - темп роста производительности  труда;

         - доля прироста продукции за счет повышения производительности труда;

      - относительная экономия живого  труда в сравнении с условиями  базисного года;

    - относительная экономия фонда  оплаты труда;

    - отношение темпов прироста производительности  труда к приросту средней заработной  платы. [80]

    При оценке экономической эффективности использования труда и его оплаты рекомендуется сделать следующие расчеты:

1. определить динамику качественных показателей использования трудовых ресурсов;
2. определить прирост трудовых ресурсов (численность персонала и оплаты его труда на 1% прироста продукции);
3. определить относительное отклонение в затратах трудовых ресурсов с учетом приращения продукции;
4. определить влияние экстенсивности и интенсивности в использовании трудовых ресурсов на приращение продукции;
5. определить влияние интенсивности использования трудовых ресурсов на приращение рентабельности продаж продукции и активов предприятия.

 

1.4 Управление персоналом  банка: планирование  и оценка кадров 
 

     Управление  персоналом банка — это многогранный процесс, включающий в себя следующие  блоки:

     - формирование персонала, его использование и развитие;

     - мотивация результатов труда  и поведения работников;

     - правовое обеспечение системы  управления персоналом.

     Кадровая  стратегия банка, ориентированная  на долгосрочную перспективу, реализуется  с помощью кадрового планирования. Этот метод управления кадрами позволяет согласовывать интересы руководства банка и его служащих. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы создать условия для реализации каждым сотрудником банка своих потенциальных возможностей, для мотивации высокой производительности труда и удовлетворения работой.

     Банку важно иметь в определенное время  нужное количество персонала соответствующей  квалификации, необходимое для достижения хороших финансовых результатов  деятельности. Персонал банка формируется с момента его создания.

     Высшим  постоянно действующим органом  управления в банке является его  правление. Председатель и члены  правления банка утверждаются общим  собранием акционеров (пайщиков) либо, если это предусмотрено уставом  банка, советом директоров.

     Лица, выдвигаемые на должности руководителя и главного бухгалтера банка, должны отвечать требованиям, установленным  Законом РФ «О банках и банковской деятельности». Кандидаты на должности  руководителей должны иметь высшее юридическое или экономическое образование и опыт руководства отделом или иным подразделением кредитной организации, связанный с осуществлением банковских операций, не менее одного года; при отсутствии специального образования необходим опыт руководства таким подразделением не менее двух лет.

     Определение потребности в персонале —  одно из важнейших направлений кадрового  планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

     - уровень образования, квалификацию, практические знания, профессиональные  навыки и т.п.;

     - мотивацию: круг профессиональных  и личных интересов, стремление  сделать карьеру и т.п.;