Управление персоналом в банке

      Реализация  программ по укреплению связи с работниками. В рамках этих программ организуются "Дни открытых дверей", "Собеседование через голову структурного руководителя" и прочие мероприятия, способствующие личному общению сотрудников с высшим руководством предприятия.

      Кадровый  аудит предполагает оценку соответствия персонала, целей и стратегии  организации. Объектом кадрового аудита являются качественные и количественные характеристики персонала, структура организации и ее культура./17,стр.35/

      Таким образом, в данной части исследования можно сделать вывод, что современные  службы управления персоналом призваны выполнять множество функций, содержание которых сводится к обеспечению  эффективного использования работников, их профессионального роста, социальной защищенности и тем самым росту их производительности.

      Службы  управления персоналом напрямую не участвуют  в управлении основной деятельностью  персонала, а лишь помогают руководству  организации и подразделений решать кадровые вопросы.

      Во  многих случаях службы персонала  возглавляются вице-президентами, занимающими  вторые места в управленческой иерархии. Как правило, функциями вице-президента по кадрам являются:

1. Формирование кадровой политики.
2. Подбор кандидатов на руководящие должности.
3. Контроль состояния работы с персоналом, текучести кадров и ее причин.

      Ряд западных экономистов предлагают в  структуре служб управления персоналом выделять несколько блоков:

1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).
2. Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).
3. Блок создания условий для эффективной деятельности персонала (охрана труда, организация медицинского и социального страхования и обслуживания, выработка методов стимулирования).
4. Блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда).
5. Блок разработки и совершенствования структуры и системы управления (осуществляющие их анализ, организационное проектирование, управление процессами формирования).

    Сейчас  начинается формироваться собственная  система управления персоналом, которая  ориентируется на мировые стандарты. Хотя следует отметить, что теоретические  аспекты этой проблемы пока еще далеко отстоят от реальной практики. На практике персонал зачастую оказывается социально незащищенным (а порой и юридически). На большинстве предприятий кадровые службы представляют интересы исключительно административной "верхушки", не заботясь об интересах персонала. Но обратимся все же в данной части исследования к теоретическим разработкам отечественных ученых в этом вопросе. [46]

      В качестве типовой, предлагается использовать организационную структуру управления персоналом, состоящую из следующих элементов:

1. Подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии.
2. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами.
3. Подразделения по оформлению и учету движения кадров - зачислению, перемещению, увольнению, информационному обеспечению, тарификации, поддержанию занятости.
4. Подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными источниками рабочей силы, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности.
5. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.
6. Подразделения анализа и развития средству стимулирования труда, производящие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией.
7. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы по кадрам.

    Подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов. [48]

      Согласно  теоретическим разработкам специалистов в области кадрового менеджмента, структура управления персоналом может выглядеть следующим образом.

1. Вице-президент по кадровой работе.
2. Отдел кадровой политики.

      Отдел кадровой политики включает:

      1. Сектор руководящих кадров и  разработки концепции работы  с кадрами осуществляет:

• планирование, сбор, учет, анализ информации.
• подбор и расстановку высших руководящих кадров;
• оформление движения персонала;
• разработку методических материалов по кадровой работе;
• оформление пенсий.

      2. Сектор подготовки и переподготовки  специалистов занимается:

• формированием резерва на должности руководителей и их заместителей;
• подбором специалистов по новым направлениям деятельности;
• подготовкой методических материалов по обучению;
• методическим руководством учебным процессом;
• составлением программ обучения и развития.

      3. Отдел оплаты труда и тарифной  политики осуществляет:

• разработку концепции оплаты труда;
• координацию тарифов и уровня заработной платы;
• создание нормативных материалов;
• оплату труда;
• совершенствование управления и организационной структуры;
• разработку и заключение коллективных договоров и тарифных соглашений;
• разработку политики социальных гарантий.

      4. Отдел социального развития осуществляет:

• организацию медицинского обслуживания;
• реализацию единой социальной политики.

      В западной практике выработаны следующие подходы к определению штатов служб управления персоналом. В маленьких фирмах (до 1000 человек) - 1 человек на 90 - 120 человек персонала. В средних (до 5000 человек) - 1 человек на 120 - 150 человек персонала. В крупных организациях (свыше 5000 человек) - 1 человек на 150 - 300 человек.

      Иными словами, нормативное число работников кадровых служб должно быть 1 - 2% персонала, и чем разнообразнее (диверсифицированнее) деятельность предприятия, тем этот процент выше.

    Фактически  один работник служб управления персоналом приходится в Казахстане в среднем на 50 - 100 человек, в Германии - на 130 - 150 человек, во Франции - на 130 человек, в Японии - на 40 человек. В крупнейших корпорациях США 30 % кадровых работников являются магистрами и докторами наук. [49]

      Из  вышеизложенного можно сделать  вывод, что чем меньше человек  персонала приходится на одного кадрового  работника, тем выше эффективность  кадровой работы, тем выше защищенность работника на предприятии, а, следовательно, и морально-психологический климат в коллективе. 
 

   

2. Развитие  персонала как  форма его рационального  использования

 
 

    Персонал - это полный личный состав наемных  работников организации (за исключением  руководства). Он обладает определенными  количественными и качественными  характеристиками (такими как структура, опыт, стаж и т.д.) и выполняет различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами.

    Обычно  персонал формируется целенаправленно. Это позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение трудовых функций и загрузку работников.

    Совокупность  отдельных групп работников образует структуру персонала, или по-другому  социальную структуру организации. Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени.

    Должность - это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею. Каждая должность обладает определенными функциями. На лиц, осуществляющих их, возлагаются необходимые для этого управленческие полномочия, то есть совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Персональное юридическое закрепление должности делает ее носителя должностным лицом [50].

    Каждое  должностное лицо характеризуется:

• сферой деятельности, определяемой границами объекта управления, на состояние, функционирование или использование которого это лицо может оказывать влияние;
• задачами, вытекающими из целей организации или подразделения, которые оно должно решать;
• критериями эффективности выполнения работ, вытекающими из этих задач.

    Требования, предъявляемые к той или иной должности, содержатся в квалификационной характеристике, состоящей из трех разделов. В первом - "Должностные  обязанности", приводятся сведения о месте и ранге должности  в структуре организации, требования к квалификации лиц, которые могут ее занимать, а также перечень должностных обязанностей в порядке их важности.

    Второй  раздел квалификационной характеристики - "Должен знать" - содержит перечень требований к знанию особенностей основной деятельности и связанных с ней нормативных документов, методических материалов, правил техники безопасности и охраны труда.

    В третьем разделе - "Квалификационные требования" ("Должен уметь") - отражаются требования к уровню и профилю  специальной подготовки работника, стажу, накопленному опыту, позволяющим с надлежащим качеством выполнять возложенные на него обязанности.

    Каждая  должность, предусмотренная штатным  расписанием, снабжается должностной  инструкцией. Должностная инструкция - это нормативный документ, утверждаемый руководителем организации, в котором определены обязанности, права и ответственность каждой должности, взаимоотношения со смежными должностями, требования к занимающему ее работнику, а также квалификационная характеристика.

    Должностная инструкция, являющаяся одним из важных документов, регулирующих действия персонала, состоит из нескольких разделов. В "Общих положениях" отражается полное наименование должности, порядок назначения, освобождения и временного замещения ее работниками; требования к их профессии, образованию и стажу; основные служебные взаимосвязи по горизонтали и вертикали; режим труда и отдыха; формы оплаты и дополнительного поощрения; главные документы, регулирующие работу.

    В разделе "Должностные обязанности" перечисляются виды и порядок выполнения предусмотренных работ должностной единицей.

    В разделе "Права" определяются как  самостоятельно решаемые, так и согласуемые  с руководством вопросы; круг подчиненных  и степень их участия в подготовке документов различного уровня; полномочия во внешних контактах.

    В разделе "Ответственность" приводятся сведения о субъектах и формах отчетности, критериях оценки результатов. [51]

    Любая организация, и, прежде всего, коммерческая, стремится к рационализации должностной  структуры, так как ее "раздутость" увеличивает расход фонда оплаты труда и снижает результативную эффективность деятельности всего предприятия.

    Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".