Управление персоналом на примере министерства строительства архитектуры и жкх

     Для обмена опытом в европейских странах  создаются ассоциации работников служб  по управлению персоналом, которые  пользуются большой популярностью – в Германии Общество насчитывает более 5 тыс. человек.

     В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.

     Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить  собственную политику в области  управления персоналом, в то время  как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки. Надо сказать, Россия более всего  тяготеет именно к европейской модели [43].

     2)Американская  модель [27, c. 498]. Система управления персоналом в американских компаниях отличается высокой централизованностью. Ей занимается высшее руководство корпораций. В связи с этим кадровые службы отстаивают интересы компании, а не сотрудников, которые защищаются только через профессиональные союзы. В остальном, функции отделов кадров вполне традиционные: найм рабочей силы, контроль за соблюдением условий контрактов.

     В США отличное от остальных отношение  к отбору на высшие руководящие посты  – он проводится в течение долгого  времени и очень тщательно. В  некоторых компаниях выделяются отдельные подразделения, подотчётные  только совету директоров, для работы с менеджерами высшего звена. К каждому работнику здесь  подходят индивидуально - со своим планом продвижения и оплаты труда [43].

     Для повышения производительности труда  здесь более всего рассчитывают на развитие негласной конкуренции  между сотрудниками, отделами и т.д.

     Кроме того, в США всё большее значение приобретают высококвалифицированные  кадры широкого профиля, так как  предприятия стремятся максимально  автоматизировать производство.

     Таким образом, в Соединённых Штатах основным стимулом является не результат в  виде объёма произведённого товара или  услуги и даже не его качестве, а  в знаниях, опыте и квалификации работника. Только высокий уровень  знаний и разносторонность могут  гарантировать высокую должность, оплату и устойчивость на рабочем  месте. А набор кадров будет зависеть не от функциональной принадлежности, а от очередного управленческого решения. Рабочие группы носят временный характер [24, c. 100].

     Подобный  «проектный»  подход объясняет довольно частую смену мест работы среднего американца, которые в обществе не характеризует его с плохой стороны.

     3)Японская  модель [29, c. 139]. Особняком в мировой практике управления персоналом стоит Япония. Благодаря своей уникальной системе работы с персоналом эта страна занимает первое место в мире по эффективности производства. По существу этот подход является почти полной противоположностью американского. Но в его пользу говорит тот факт, что пока американцы испытывают проблемы из-за текучки кадров и перебоев с поставками, японцы имеют у себя в стране множество нерушимых компаний-семей.

     Главным постулатом японского подхода к  кадрам является ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая сила, а точнее человек во всей полноте, рассматривается  как важнейший ресурс компаний. Так  как он обладает безграничными возможностями, именно в человека необходимо вкладываться. На практике это проявляется в  прославленной японской системе  пожизненного найма: вновь нанятый  рабочий сначала осваивает все  виды деятельности своей компании, проходит курс обучения и знакомства с её философией и лишь потом закрепляется на определённом месте. Уход работников по собственному желанию происходит крайне редко, так как размер вознаграждения в очень большой степени зависит  от стажа работы в одной фирме [20, c. 147].

       Японская  фирма является не только экономической  единицей, но и социальным институтом: здесь человек постоянно получает новые знания (компания тратится на повышение квалификации и переобучение рабочих), самореализуется (компания обеспечивает высокую степень вовлечения сотрудника в значимые виды деятельности, а также выясняет и учитывает его собственные предпочтения), общаются и находят друзей в жизни (работа предполагает коллективное принятие решений и творчество). Руководство компании обеспечивает «всеобъемлющую заботу» о сотрудниках. И если европейцы и американцы живут по формуле «работать, чтобы жить», то о японцах можно сказать, что они «живут, чтобы работать» [31, c. 33].

            Наряду с американской, японской и западноевропейской моделями управления кадровыми ресурсами  существуют  четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом – экономического, органического и гуманистического.

       1. Экономический подход [23, c. 34]

     Экономический подход к управлению дал начало концепции  использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация – это  набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

       Среди основных принципов концепции использования  трудовых ресурсов можно выделить следующие [44, c. 65]:

• обеспечение единства руководства – подчиненные  получают приказы только от одного начальника;
• соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь  управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
• фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число  людей, подчиненных одному начальнику;
• соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации – штабной  персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
• достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно    делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
• обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
• достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
• обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние.

     В Таблице 1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

     Таблица 1

     Характеристика  условий эффективности  и особых затруднений

       в рамках экономического  подхода [39, c. 98]

             2.Органический подход [35, c. 37]

             В рамках органической парадигмы  последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

       Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась  еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений  никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата [43]:

       а) действуют на основе неполной информации;

       б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

       в) неспособны точно оценить результаты.

       В конечном итоге органический подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах [24, c. 68]:

• необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация;
• организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных – внутри - и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой.
• между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

       Краткое описание органического подхода  представлено в Таблице 2 [36, c. 100].

Таблица 2

       Характеристика  условий эффективности  и особых затруднений 

       в рамках органического  подхода [43]