Управление персоналом на примере министерства строительства архитектуры и жкх

     7) Анализ факторов, определяющих поведение, причин противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата в коллективе, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, созданием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации [44, c. 59].

    8)Мотивация и стимулирование, особенно творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения работников позволяет определить направления стимулирования, приводящие к наибольшей отдаче. Увязка этих направлений с мотивами создает предпосылки для минимизации затрат на стимулирование при повышении его эффективности. Стимулирование творчества, формирование соответствующей атмосферы требует решения множества проблем: как добиться доверия работников к предприятию, как обеспечить связь целей организации и личных целей людей, как побудить их постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т.п [47, c. 198].

    9) Обучение, включающее и повышение квалификации, и переквалификацию, и улучшение общего образования как залога развития и роста потенциала личности. Отдельный вопрос — выбор места и формы обучения. Как правило, образованный человек способен принести организации больше пользы, чем необразованный: японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников, превращение их в специалистов широкого профиля, что и позволяет им постоянно развивать свой трудовой потенциал, не терять заинтересованности к содержанию труда, а организации – получать предложения по повышению эффективности производства, продукции, качества трудовой жизни [38, c. 76].

    10) Разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их па достижение актуальных конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможно отождествление интересов человека с интересами организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими показателями организации, что обеспечивает информирование рабочих коллективов о результатах ее деятельности, формирует привычку мыслить категориями не только своего подразделения, участка работы, но и всей компании. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, воспитывает заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества [27, c. 100].

      11) Оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь в принципе аналогичны рассмотренным в предыдущем пункте; результаты аттестации работников служат основой для оценки их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития человека как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала. Это и форма двусторонней связи между работником и менеджером, возможность получить ценные замечания и предложения от работника [20, c. 79].

          12) Организация и нормирование труда. Эта сторона трудовой жизни существенно влияет на отношение к работе, удовлетворенность трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты – на  производительность и результаты труда. Это одна из составляющих материальной культуры фирмы. Совершенствование организации и нормирования труда является фактором развития работников и предприятия и если эти процессы осуществляются с активным участием персонала и соответствующим образом стимулируются, то возможно достижение эффекта «малых побед», то есть мелких, но постоянных шагов вперед [35, c. 99].

     13)Аттестация и рационализация рабочих мест позволяет объективно оценить материальные факторы производства, уровень их морального и физического износа, определить узкие места в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе излишки материалов и оборудования, которые можно реализовать на сторону, и площадей, которые можно сдать в аренду. Результаты аттестации и рационализации рабочих мест позволяют составить представление о материальной культуре организации [40, c. 67].

     14)Охрана и обеспечение безопасности труда рассматриваются работниками как факторы заботы об их здоровье, обеспечивают чувство защищенности, лояльности. В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование фирмы [33, c. 70].

     15) Деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, вырабатываемая в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении [37, c. 87].

     16) Учет персонала и отчетность перед вышестоящими структурами и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития внутреннего рынка труда, на принятие своевременных мер для уменьшения негативных последствий высвобождения кадров, на сбор и накопление данных о работнике для определения перспектив и направлений его развития [40, c. 98].

     17) Контроль трудовой дисциплины. К этой административной мере обычно не прибегают в отношении добросовестных, хорошо мотивированных к труду работников. Например, на японских предприятиях персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать [35, c. 66].

     18) Участие в системе внутрифирменного контроля (аудита): исследование личных качеств, обстоятельств жизни работников, факторов трудовой среды, вызывающих действия во вред организации. Это также административная мера контроля  за трудовым поведением работников, в основном с деструктивными тенденциями или склонностью к безответственности. Ряд мероприятий из этой области носят профилактический характер. Обычно это дорогостоящие акции, однако проявления нечестного поведения по отношению к фирме обходятся еще дороже, а иногда могут привести к банкротству [36, c. 87].

     Некоторые из этих функций реализуются в  качестве общеорганизационных программ и мер, обеспечивающих создание среды, благоприятной для труда и развития персонала. Это определение потребности в персонале, социальная защита персонала и обеспечение социального партнерства, достижение безопасности труда, планирование карьеры, обучение, стимулирование, организация и нормирование труда. За службой управления персоналом остаются функции методического обеспечения системы развивающего управления персоналом и профессионального консультирования менеджеров организации как на стадии формирования стратегии организации, так и в процессе разработки и реализации общеорганизационных программ и мероприятий, в процессе саморазвития каждого менеджера и в его повседневной деятельности по управлению людьми.

     Таким образом, исходя из функциональной принадлежности управления персоналом, содержание данной деятельности составляют:

• определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг [30, c. 54];
• формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка); 
• кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); 
• система общей и профессиональной подготовки кадров;
• адаптация работников на предприятии [38, c. 87];
• оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности; 
• оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия [37, c. 68];
• система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;  
• межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
• деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника [33, c. 56].

     Подводя итог, необходимо отметить, что  содержание управления персоналом влияет на формирование  эффективного управления кадровыми ресурсами, т.е. на сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых работников, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграций ожиданий организации с их интересами. Конечная цель работы с персоналом — обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью. 

2. Основные  подходы к управлению персоналом организации

       Деятельность  по управлению персоналом – целенаправленное  воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации [43].

       Для осуществления эффективной деятельности по управлению персоналом существует несколько классификаций подходов к управлению кадровой составляющей организации.

       В первую очередь необходимо выяснить этимологию слов «подход» и «модель».

       Подход – это совокупность приемов отношения к кому-нибудь или чему-нибудь, рассмотрения чего-нибудь или воздействия на кого-нибудь или на что-нибудь [44, c. 544].

       Модель (от лат. «modulus» – мера, образец, норма) – в самом широком смысле – любой мысленный или знаковый образ моделируемого объекта (оригинала) [47, с. 361].

       С точки зрения управления, модель – это копия реального объекта (системы управления), обладающая его реальными характеристиками и способная имитировать, воспроизводить его действия, его функционирование. Подход  к управлению подразумевает под собой цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности [49] .

       В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют три диаметрально противоположных подхода – американский, японский и западноевропейский.

     1)Западноевропейская  модель на примере Германии [40, c. 88]. В этой стране всеми вопросами управления персоналом занимается специальная служба, количество сотрудников которой зависит от общего числа занятых в компании – примерно 1 управляющий на 140 работников. В компетенцию службы по управлению человеческими ресурсами может включаться также бухгалтерия и вопросы оплаты труда. Основной принцип при назначении руководителей состоит в том, чтобы набирать людей, которые могли бы иметь полную самостоятельность и ответственность в рамках своих знаний и опыта. Последние в свою очередь должны ставиться в соответствие целям организации.

     Европейская модель содержит в себе особенности  оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как  основные и дополнительные, уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение  сведений о зарплате другим работникам компании. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие  рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, – членство в них ограничивается только сотрудниками одной фирмы [35, c. 87].