Управление персоналом на предприятиях малого бизнеса

Несмотря на то, что руководители отдают предпочтение тому или иному мотивирующему фактору, ни в одной из организаций не было проведено полноценной исследование по вопросам ведущих потребностей работников.

Как показало исследование, наиболее распространенной системой оплаты труда является оклад и премия или надбавки. На трех предприятиях, к окладу присоединяется процент от прибыли. Однако это распространяется только на руководителей и заместителей директоров.  Сдельная оплата труда и повременная оплата труда применяется достаточно редко.

На всех предприятиях определение заработной платы сотрудников возложено на руководителей и непосредственных начальников работника.

На всех исследуемых предприятиях работники полностью или частично знают, как рассчитывается их заработная плата. Соблюдение этого условия необходимо, чтобы материальное вознаграждение являлось действенным стимулирующим фактором.

Исходя из полученных результатов, материальные премии по результатам деятельности конкретного работника являются самым распространенным методом поощрения. Также руководители отдают предпочтение устной похвале работника в индивидуальной беседе.

В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствование социальных отношений.

Для большинства фирм планирование персонала является вспомогательным, по отношению к общему планированию, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

Результаты исследования дают понять, что процесс планирования персонала не реализуется в своем полном объеме. Свидетельствует то, что все исследуемые организации используют в своей практике авральный метод набора персонала. На предприятиях не составляются планы по планированию персонал, а составляющими кадрового планирования, которые имеют возможность реализации, являются оценка наличных ресурсов и разработка мероприятий по привлечению персонала, найму. 

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников.

Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников. Большинство организаций предпочитают проводить набор персонала в основном внутри своей организации.

Специфика малого предприятия ограничивает возможности использования внутренних резервов, так как среди небольшого числа работников такого предприятия может не оказаться подходящей кандидатуры [27, с. 94].

Анкетирование показало, что самым распространенным методом подбора персонала во всех четырех организациях является использование рекомендаций людей, а также размещение объявлений в СМИ.

Отбор персонала - это процесс изучения личных и профессиональных качеств работника, оценки его пригодности для работы на определенном рабочем месте или должности и выбора из всех претендентов наиболее подходящего. При этом квалификация, специальность, личные качества и способности претендента должны соответствовать характеру деятельности, интересам организации, а также интересам самого претендента. Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе отбор окажется затруднительным [29, с.31].

На всех четырех  исследуемых предприятиях результаты ответов показали, что наиболее значимыми критериями для руководителей являются опыт, образование и личные качества (100% респондентов).

Согласно исследованиям самыми распространенными методами оценки персонала является собеседования и анализ имеющихся документов. Лишь 20% респондентов из числа руководителей отмечают такие методы, тестирования и анализ анкетных данных. Также хотелось отметить, что при отборе персонала ни один из респондентов (УА) не знает четких требований, предъявляемых той или иной специальностью. Из числа руководителей 67% респондентов знают требования той или иной специальности в общих чертах.

В четырех исследуемых организациях при отборе собеседования проводят руководители, им также могут помогать руководители тех структурных подразделений, в котором будет работать один из кандидатов на должность.

Ответы на этот вопрос «оцените в процентном отношении Вашу удовлетворенность квалификацией, опытом и личными качествами Ваших работников?» позволяют определить субъективную оценку руководителем эффективности проведенного подбора персонала.

В принципе довольны качеством подбора персонала более половины руководителей (60% респондентов). Частично и недостаточно удовлетворена эффективностью подбора остальная часть  руководителей.

Работа с кадрами на предприятии не ограничивается мероприятиями по найму и отбору рабочей силы. Современные организации считают, что набор подходящих людей является лишь началом. Первым шагом к тому, как сделать труд работника наиболее производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация.

Как показывают результаты исследования, основным методом адаптации персонала, используемым на малых предприятиях, является детальное описание работы и ожидаемых результатов. Должностная инструкция, если она существует, является основным элементом, реализующим данную функцию. Детальное описание работы и ожидаемых результатов используется на всех предприятиях. Также распространенным методом является знакомство с коллективом.

Остальные методы адаптации используются самостоятельно или в различных сочетаниях примерно половиной руководителей.

Подготовка кадров - организации должны постоянно заботиться о повышении производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров [33, с. 128].

Самым распространенным мероприятиями по обучению персонала являются производственный инструктаж, а также проведение тренингов и семинаров.  То есть методы обучения как на рабочем месте так и вне его.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе  и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переведя их на более привлекательные должности [11, с.208].

Аттестация персонала представляет собой процедуру определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловы и личностных качеств работников. Результаты нашего исследования показали, что аттестация не проводится не в одном из исследуемых предприятиях.

Условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решения по вопросам управления персоналом создает нормативно-методическое обеспечение. В первой главе нашего дипломного проекта мы уже рассматривали основные нормативно-методические документы.

Анализ документов на их наличие показал, что всех организациях отсутствуют те или иные нормативно - методически документы. Во всех организациях имеются приказы по личному составу, штатное расписание, график отпусков, трудовые договора. Однако отсутствуют: должностные инструкции, положения о подразделениях, правила внутреннего трудового распорядка, коллективные договора. Лишь на одном предприятии существуют должностные инструкции, которые имеют типовую форму. Это  подтверждается и тем, что на вопрос «знаете Вы четко  свои профессиональные обязанности?» все 100% респондентов ответили, что не четко знают свои профессиональные обязанности. Из них 62% не были ознакомлены со своими должностными инструкциями.

Незнание своих профессиональных обязанностей влечет то, что многим работникам приходится выполнять функции, не свойственные их должностям. Результаты исследования показали, 60% подчиненных постоянно выполняют функции, не свойственные их должностям.

2.4 Проблемы и особенности управления персоналом в малых предприятиях, выявленные в ходе исследования

Проведенное нами исследование помогло выявить основные проблемы и специфические особенности управления персоналом на предприятиях малого бизнеса.

Результаты исследования показали, что на данных предприятиях присутствует ряд проблем. Первой из основных проблем является отсутствие нормативно-методической документации. В свою очередь это приводит:

- сотрудники организаций не знают четкую организационную структуру предприятия, соподчиненность (в том числе, кто является их непосредственным руководителем);

- не имеют четкого представления своих профессиональных обязанностей, прав и ответственности.   

Следовательно, нет четкого распределения функциональных обязанностей между работниками организации.

В связи с тем, что сотрудники четко не проинформированы о том, кому они непосредственно подчинены, возрастает нагрузка у директора  функциональными связями. 

Второй основной проблемой является, на наш взгляд то, что в решение кадровых вопросов и организации кадрового делопроизводства принимают участие сотрудники, которые не владеют соответствующей квалификацией, не обладают определенными теоретическими и практическими знаниями в области управления персоналом.

Третья проблема - целенаправленная кадровая работы на предприятиях не ведется:

- нет анализа  преобладающих потребностей персонала, в соответствии с этим существующую систему мотивации нельзя назвать достаточно эффективной;

- процесс планирования персонала практически не реализуется, нет оценки будущих потребностей в персонале;

- присутствие аврального метода набора персонала;

- собеседования с кандидатом проводят в основном руководители организаций, которые не имеют четкого представления о требованиях, предъявляемых должностью, то есть такой процесс отбора нельзя назвать качественным;

- основной элемент адаптации – должностная инструкция – отсутствует;

-  отсутствие аттестации.

На основании изученного теоретического материала и результатов проведенного исследования можно выделить  общие специфические особенности управления персоналом предприятия малого бизнеса, не зависящие от форм собственности и сферы деятельности организации:

- комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда. Нет четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции  между персоналом,  однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам предприятия малого бизнеса приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля. Чаще всего такие "универсалы" появляются в процессе работы предприятия, поскольку им приходится совмещать должности и выполнять различные виды работ;

- отсутствие многоуровневой организационной структуры. В этих условиях персонал приходит к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности;

- относительно более высокая информированность работников о деятельности организации. Руководителю предприятия сложно скрыть от своего персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Такая информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей. В большинстве случаев формируются семейные династии;

- меньшая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие правила и документы по регламентации деятельности, что порождает индивидуальный подход к каждой ситуации и работнику. Однако это приводит к возникновению конфликтов между сотрудниками, к выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам;

- право принятия каких-либо важных решений часто сильно сконцентрировано в руках руководителей предприятий;

- организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия; низкой оценкой существующих курсов обучения. Однако на малых предприятиях всегда присутствует ряд сотрудников, которые постоянно проходят курсы и семинары по повышению квалификации;

- предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее подвергнет гонению того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия. Помимо этого, новый человек, чьи основные убеждения, принципы и нормы поведения не будут соответствовать основным принципам и нормам поведения в организации, те есть не будет соответствовать организационной культуре предприятия, может ее разрушить. Поскольку, на наш взгляд, она является очень хрупкой;