Управление персоналом на предприятиях малого бизнеса

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, являются резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить результат.

Мощным фактором в направлении роста выпуска продукции является производительность труда - это то количество продукции, которое вырабатывает один человек за единицу времени. Производительность труда характеризует результативность конкретного труда, отражает эффективность целесообразной производственной деятельности человека. Из таблицы 13 видно, что в увеличении производительности труда кроется резерв  увеличения  объема  производства.  Именно систематическое невыполнение планов по производительности снижает выпуск продукции.

2.2.3 Анализ кадрового обеспечения системы управления персонала предприятий «Х1» «Х2», «Х3» и «Х4»

Численность сотрудников предприятия «Х1» на апрель 2006 составляет 50 человек, «Х2» - 46 человек, «Х3» - 17 человек и «Х4» - 36 человек.

Штат любой из исследуемых организаций по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности подразделяется на следующие категории:

- руководители, осуществляющие функции общего управления. Мы можем их условно разделить только на три уровня: высший (к ним можно отнести директоров предприятий, а так же их заместителей, а также «функциональных» директоров); средний (главный бухгалтер, начальник отдела); низший (заведующие складом). К числу руководителей также можно отнесли лиц, занимающие должности офис-менеджера.

- специалисты – лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические и другие функции. К ним в данных организациях можно отнести бухгалтера материальной группы, бухгалтера расчетной группы, бухгалтера – операциониста, инженера по охране труда и технической безопасности, инженер – лаборант, оператор персонального компьютера, юрисконсульт, экономист, переводчик.

- другие служащие (технические исполнители). В данных организациях – это кассир, кладовщик, кладовщик-приемщик, контролер.

- рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги вспомогательного характера. На наш взгляд, к ним можно отнести механиков, водителей, экспедиторов, грузчиков. 

В приложении А-Г представлены организационные структуры исследуемых предприятий. В них отражены вышеуказанные категории  сотрудников в иерархическом порядке, а также их соподчиненность.

Количество человек, относящихся к вышеуказанным категориям, по всем исследуемым предприятиям можно увидеть на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 -  Количество человек по заданным категориям на четырех исследуемых предприятиях

Квалификационные разряды в данных организациях отсутствуют.

При оценке половозрастной структуры мы опирались на личные карточки работников (унифицированная форма №Т-2) исследуемых организаций. Обязанности по заполнению при приеме сотрудника, ведению, хранению в организация «Х2», «Х4» возложены на офис-менеджера. Хотя, хочется отметить, должностные инструкции на данного сотрудника в организации «Х1», «Х4» отсутствуют.

  Половозрастная структура персонала организации – это соотношение групп персонала по полу и возрасту. В данном курсовом проекте при изучении возрастного состава мы разделили следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65  и старше (рисунок 2.8, 2.9).

В организации «Х1» - 66% (33 человека) мужчин и 34% (17 человек) женщин; в «Х2» -  22% женщин (10человек), 78% мужчин (36 человек); в «Х3» - 24% (4 человека) женщин, 76% мужчин; в «Х4» - 25% женщин (9 человек), 75% мужчин.

Рисунок №2.8 -  Половая структура персонала предприятий «Х1», «Х2», «Х3» и «Х4»

Рисунок 2.9 - Возрастная структура персонала предприятий «Х1», «Х2», «Х3» и «Х4»

При анализе структуры персонала по уровню образования также использовались личные карточки работников данных организаций.

Структура персонала по уровню образования характеризуется выделением лиц, имеющим среднее полное, среднее общее, начальное профессиональное, среднее профессиональное, высшее профессиональное.

Результаты анализа личных карточек сотрудников по уровню образования показаны на рисунке 2.10.

Рисунок №2.10 - Структура персонала по уровню образования

Анализ структуры персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. В нашем дипломном проекте мы будем рассматривать стаж работы сотрудников в данной организации. Стаж работы в организации характеризует стабильность трудового коллектива.

Рисунок 2.11 - Структура персонала по стажу

В данном дипломном проекте мы более подробно рассмотрим аппарат управления, состоящий из директора, его заместителей, поскольку они осуществляют управленческую деятельность и руководят персоналом.

Проанализировав аппарат управления во всех организациях, можно сделать следующие выводы:

- все директора организаций работают со дня основания данных организаций;

- более 67% управленческого аппарата состоит из людей, работавших до того совместно, то есть люди же «сработались»;

- более 65% управленческого аппарата, состоит из людей, чей возраст от 40 до 55 лет, то есть у людей уже имеется опыт управления. Об этом свидетельствует не только стаж работы в данной организации на занимаемой должности, но и предыдущие записи в трудовой книжки;

- мене 33% управленческого аппарата состоит из людей, чей возраст не более сорока лет, не смотря на это, взаимодействия между двумя возрастными группами не приводит к столкновению интересов;

- более 66% управленческого аппарата, состоит из людей, имеющих - высшее образование.

2.3 Исследование практики управления персоналом в малых предприятиях с точки зрения функционально - системного подхода

Для выявления особенностей управления персоналом на малых предприятиях, в рамках настоящего дипломного проекта «Особенности управления персоналом на малых предприятиях» при содействии администрации было проведено исследование, результаты которого мы приводим ниже.

При проведении исследования был избран метод анкетирования. При анализе результатов исследования было обработано 80 анкеты: 15 анкет по организации «Х3», 25 анкет по «Х2», 25 анкет – «Х1», 15 анкет - «Х4». В исследовании принимали участие управленческий аппарат организаций, а также другие сотрудники. Анкета состоит из 38 вопросов.  Настоящий отчет разбит на блоки, в соответствии с основными функциями управления персоналом. В приложении Е приводятся методика и результаты, которые сведены в таблицы.

Цели управления персоналом напрямую связаны с глобальными целями организации, а задача управления персоналом - способствовать достижению глобальных целей организации путем управления человеческими ресурсами. Поэтому прежде, чем переходить к рассмотрению этапов управления персоналом, имеет смысл рассмотреть состояние общего планирования организации. С этой целью участникам исследования было предложено сформулировать основную цель создания предприятия, иначе говоря, миссию предприятия.

На вопрос о цели создания предприятия отвечали только руководители организаций: «Х2» - 5 человек, «Х3» - 2 человека, «Х1» - 6 человек, «Х4» - 2 человека – итого 15 респондентов. Результаты показали, что основной целью создания предприятия является получение прибыли (80% респондентов).

Из целей обеспечения стабильности 67% опрошенных руководителей на первое место ставят создание материальных основ для многолетнего  функционирования производственной или торговой цепочки.

Среди социальных целей 93% руководителей отдают ведущее место созданию рабочих мест, созданию новой ниши на рынке труда.

100% респондентов считают, что основной целью, направленной на удовлетворение широкого круга потребностей является снабжение города, региона необходимыми товарами, продукцией.

Основная задача руководителя - обеспечить достижение целей, стоящих перед предприятием, направляя и координируя работу исполнителей. Для этого на предприятии должна быть создана соответствующая организационная структура, в рамках которой руководитель должен обеспечить эффективную реализацию принятых решений. Поэтому следующий раздел включает вопросы руководства, групповой динамики и управления конфликтами.

Результаты исследовании показали, что 80% опрошенных руководителей имеют представление об организационной структуре своей организации, и лишь 7% - четко знают организационную структуру. 47% респондентов, из числа прочих сотрудников, не знают свою организационную структуру, 38% - знают ее в общих чертах. На вопрос «знаете ли кому непосредственно подчинены?» 42% сотрудников организации ответили, что непосредственно подчинены директору, 35% вообще не знают кому подчинены, 23% утверждают. Что находятся в непосредственном подчинении у руководителя одного из структурных подразделений.

Результаты анкетирования показывают: 87% руководителей и 43% подчиненных считают, что вопросы по управлению персоналом находятся в компетенции руководителя организации, и помогают ему в этом заместители начальники отделов и ведущие специалисты. Однако 57% респондентов, относящихся к прочим сотрудникам, утверждают, что целенаправленной кадровой работы на данном предприятии не ведется.

Руководители организаций оценивают сформированную управленческую команду, как группу единомышленников, в которой не происходит столкновение интересов (53% респондентов), однако 33% опрошенных руководителей утверждает, что интересы все-таки сталкиваются, но это происходит редко, при этом 62% опрошенных подчиненных утверждают, что их мнения и мнения вышестоящих руководителей всегда совпадают в решении каких-либо производственных проблем.

На вопрос об информированности сотрудников результаты анкетирования показали: 67% опрошенных руководителей считают, что сотрудники знают то, что им нужно знать, в свою очередь, 65% опрошенных сотрудников утверждают, что они знают то, что им самим  нужно знать. Также хочется отметить следующий положительный момент: 27% руководителей полностью информируют своих сотрудников о делах организации, об этом свидетельствует и то, что сами сотрудники (25% респондентов) утверждают о своей полной осведомленности о состоянии дел организации.

Конфликты и методы их разрешения: в процессе управления, как правило, затрагиваются различные интересы, что нередко приводит к возникновению конфликтов.

По результатам анкетирования можно сказать, что во всех исследуемых нами организация иногда происходят и конфликтные ситуации, поскольку 40% среди руководителей и 37% подчиненных выбрали вариант ответа «иногда» на поставленный вопрос «как часто возникают у Вас на предприятии конфликтные ситуации?». Однако возникающие конфликтные ситуации в основном не оказывают существенного влияния на положение дел организации.

Причины возникновения конфликтных ситуаций бывают разными, однако для нашей анкеты мы выбрали следующие сферы: организационные, производственные, эмоционально-личностные причины. 47% опрошенных руководителей утверждают, что наиболее часто конфликтные ситуации происходят в производственной сфере.

Для успешного решения стоящих перед организацией задач недостаточно правильно определить что делать, необходимо еще и обеспечить выполнение намеченных действий или определенного типа поведения людей в рамках организации [24].

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Если мотивация сотрудников недостаточна, они не заинтересованы в работе, поэтому одним из показателей, характеризующих качество мотивации персонала, является инициативность сотрудников.

Начать анализ существующей системы мотивации сотрудников на исследуемых предприятиях мы решили начать с вопроса об инициативности сотрудников данных предприятий. Результаты анкетирования показали, что 46% опрошенных руководителей считают своих подчиненных достаточно инициативными. Работники время от времени предлагают что-то новое, и это вполне удовлетворяет руководителей. Также 46% респондентов из вышеуказанной группы, отмечают недостаточную инициативность своих сотрудников.

Вопрос о том, чем могут быть больше всего недовольны работники в организации, адресовался как руководителям организации, так и подчиненным. Он был задан для того, чтобы выявить основные факторы, которые, вызывают недовольство у сотрудников организаций, то есть являются регуляторами мотивации.

По мнению руководителей, основным источником неудовлетворенности работников является размер заработной платы. Однако сами работники (29% респондентов) отмечают, что они в целом всем довольны. Также хотелось отметить, что причиной недовольства сотрудников (27% респондентов) является большой объем работы. Из рисунка мы видим, что мнение сотрудников и мнение руководителей практически совпадают только в одном из вариантов ответа: отсутствием командного духа.

33% опрошенных руководителей старается заинтересовать своих сотрудников высокой заработной платой. Предоставлению возможности решить свои социальные проблемы также они относят к регуляторам мотивации, отдавая 33% своих голосов.