Управление кадровым потенциалом региона на примере Белгородской и Курской областей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                              Пути развития кадрового потенциала региона.

 
Развитие персонала государственной  и муниципальной службы: проблемы и перспективы.  
 
Формирование новой философии хозяйствования вызывает необходимость выделения работы по развитию человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления государственной и муниципальной службой. Цель подобного вычленения состоит в достижении признания того факта, что развитие персонала - это важнейшая и определяющая составляющая процесса оказания государственных услуг. 
Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной и муниципальной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию.  
Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной и муниципальной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как: 
- ясное целепологание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления; 
- постоянное накопление профессиональной компетентности; 
- регулярная обратная связь, оценка деятельности;  
- формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы и МСУ; 
- поощрение обновления знаний; 
Использование вышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала. 
Первый подход - это внешний найм, или количественное развитие персонала. В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является, во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости; во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования. 
Второй подход - развитие карьеры. Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой. 
Третий подход - это обучение и повышение квалификации. В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. 
Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.  
Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы. Это - четвертый подход, подход развития совместной деятельности. 
Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника. Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, это компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. 
Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. 
Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят. 
Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая.  
Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала. Решить данную проблему возможно с помощью курса "Развитие персонала в государственной и муниципальной службе".  
Как учебная дисциплина "Развитие персонала в государственной и муниципальной службе" является важной составной частью учения об управлении персоналом со своим собственным объектом - персоналом госслужбы. 
Задачами учебной дисциплины "Развитие персонала в государственной и муниципальной службе " являются: 
- исследовать стадии организационного развития и увязать их со стадиями развития персонала; 
- обосновать необходимость заботы о развитии персонала на всех этапах служебной карьеры и жизни работников госслужбы; 
- показать альтернативные способы деятельности руководителей всех структур и консультантов, участвующих в работе по развитию персонала; 
- проанализировать возможные подходы к оценке результативности развития персонала в госслужбе. 
Программа дисциплины должна предусматривать изучение четырех разделов.  
1. Методология развития персонала. 
2. Особенности и тенденции развития персонала в организациях с различной формой собственности. 
3. Эффективность развития персонала в госслужбе. 
4. Мотивация персонала госслужбы. 
Подведя итог данного параграфа, отметим, что развитие персонала - это систематический процесс социально-экономических инноваций в человеческой подсистеме государственной и муниципальной службы, направленный на улучшение ее функционирования в целом. 
 
Пути улучшения качественного состава управленческих кадров органов местного самоуправления.

 
Кадровый состав органов местного самоуправления - является питающей средой и основным резервом региональных кадров государственной службы. Не случайно, за последние годы значительно увеличилось  число политических деятелей и руководителей  регионов и чиновников государственного уровня, прошедших школу местного самоуправления. Как правило, мэр  областного центра рассматривается, как  альтернатива действующему губернатору, а руководители крупных субъектов  Федерации могут быть потенциальными кандидатами на президентское кресло. Рассматриваемые ниже анализ и пути развития органов МСУ могут быть спроецированы на региональный и федеральный уровни власти, хотя и с учетом своей специфики. 
Объективный анализ качественного состава кадров органов МСУ, свидетельствует о том, что требуется принятие неотложных мер, в том числе и на государственном уровне, по созданию специальной системы их кадрового обеспечения. 
Решение данной проблемы, по нашему мнению, возможно через реализацию целого комплекса мер: правовых, организационных, управленческих, образовательных, финансово-экономических и др. 
Прежде всего, целесообразно всесторонне и объективно проанализировать кадровую ситуацию, сложившуюся в органах МСУ, извлечь уроки из практики решения кадровых вопросов на региональном и местном уровнях в условиях демократических преобразований, становления и развития рыночных отношений. 
Следует также, с учетом прогнозируемой потребности в кадрах планировать обновление персонала муниципальной службы, подготовку и повышение квалификации кадров, непрерывное их профессиональное развитие, стимулирование обучения, эффективной служебной деятельности и карьерного продвижения. 
Анализ показал, что при формировании и обновлении состава муниципальных служащих нередко используются старые методы, критерии и подходы. При отборе, расстановке и продвижении муниципальной службе преобладает субъективный подход с опорой на так называемый "принцип личной преданности", на политическую ангажированость, особенно при подборе руководящих кадров, а нередко и единоличное, монопольное решение первым лицом кадровых назначений и смещений в аппарате администраций муниципальных образований. 
В ряде регионов Российской Федерации допускается дискриминация кадров по национальному признаку. Нарушаются принципы демократичности, гласности и справедливости при решении кадровых вопросов. Не всегда соблюдаются установленные законодательством (как на федеральном, так и на региональном уровне) процедуры и нормы подбора, расстановки, обновления муниципальных служащих. Принципы работы с кадрами в их нынешнем виде не стимулируют потребность в дополнительном образовании, профессиональный и должностной рост работников. Недостаточное внимание уделяется обучению, переподготовке, повышению квалификации, созданию кадрового резерва муниципальных служащих с тем, чтобы они были способны решать сложные управленческие задачи в условиях рыночной экономики. 
При решении проблем кадрового обеспечения органов МСУ и муниципальной службы имеет место недооценка нравственного, морально-этического фактора, что нередко приводит к проявлениям взяточничества и коррупции. Без преодоления имеющихся негативных тенденций надеяться на серьезные подвижки в развитии и качественном укреплении кадрового состава органов МСУ не приходится.  
В этой связи отметим, что формирование структурных подразделений администраций муниципальных образований, обновление и продвижение кадров по службе должно осуществляться, прежде всего, строго в соответствии с федеральным и региональным законодательством, на основе объективного учета профессионализма, компетентности, управленческого опыта, заслуг, достоинств, нравственных и морально-этических качеств личности.  
Отбор на основе современных методов и технологий оценки качеств работников, использование таких предусмотренных законодательством процедур, как конкурс, испытательный срок, квалификационный экзамен, тестирование, позволяет привлечь и удержать на муниципальной службе наиболее квалифицированных и добросовестных. Отрицательно влияют на кадровую ситуацию, как на уровне субъекта Федерации, так и на муниципальном уровне организационная нестабильность, ежегодные и по существу ставшими непрерывными структурные перестройки органов государственной власти и МСУ. При этом создание, ликвидация, перестройка того или иного органа власти, их аппарата не всегда бывают связаны с объективными причинами, а нередко зависят от субъективных критериев, от чьей-то пробивной силы, необходимости трудоустройства родственника или высокопоставленного руководителя. 
В условиях непрекращающихся структурных реорганизаций аппарата органов власти сложно прогнозировать кадровую ситуацию, планировать обучение кадров, а также упреждающе воздействовать на возможные нежелательные, негативные кадровые процессы. Смена глав администраций муниципальных образований в процессе выборов, приход на эти должности их оппонентов по предвыборной борьбе, как правило, автоматически ведет к смене всей "команды", перетряске кадрового аппарата, что затрагивает судьбы многих специалистов и вызывает чувство неуверенности, нестабильности в работе. 
Необходимо обоснованное оптимальное кадровое обновление органов МСУ, не зависящее только от вновь пришедшего к руководству первого лица. В этой связи целесообразно установить пределы обновления состава работников аппарата органов МСУ в случае смены главы администрации. 
Учитывая, что порядок отбора, формирования, обновления и прохождения муниципальной службы, требования к муниципальным должностям муниципальной службы определяются уставом муниципального образования в соответствии с законами субъекта Российской Федерации, целесообразно в соответствующих нормативных актах утвердить основные принципы работы с кадрами органов МСУ. Они должны стимулировать деятельность муниципальных служащих, определять четкий порядок их профессионального и должностного роста, планирования карьеры, способствовать улучшению их качественного состава.  
Важное значение для качественного укрепления состава кадров муниципальной службы имеет нормативное закрепление и использование на практике материальных и моральных стимулов, мотивационных механизмов, особенно в части оплаты труда, побуждающих работников к добросовестной работе, непрерывному самообразованию и профессиональному совершенствованию, строгому соблюдению морально-этических норм. 
Недостаточные социальные гарантии и меры социальной защиты муниципальных служащих, в том числе и после ухода на пенсию, невысокий престиж муниципальной службы также не способствуют формированию необходимого качественного состава кадров, привлечению на муниципальную службу высокопрофессиональных, добросовестных, порядочных людей, особенно из молодежной среды. Без принятия специальной государственной программы, обеспечивающей привлечение молодежи на государственную и муниципальную службу, не обеспечить назревшую в управленческом корпусе смену поколений. Руководство администраций муниципальных образований слабо использует для развития своего кадрового потенциала институт резерва кадров, принцип ротации кадров, как по вертикали, так и по горизонтали (так называемую "перекрестную" ротацию).  
Особенно актуальным для существенного укрепления состава персонала муниципальной службы является более активное использование возможностей специальных образовательных учреждений, обучение кадров с учетом приоритетных в сегодняшних условиях управления специальностей и динамично возрастающих требований к их профессионализму и квалификации. 
Несмотря на принятые в последнее время меры, направленные на развитие учебных заведений, осуществляющих подготовку переподготовку и повышение квалификации государственных муниципальных служащих, масштаб этой работы далеко не соответствует реальным потребностям совершенствования государственного и муниципального управления. 
Очевидно, что существующая система служебной карьеры и оплаты труда муниципальных служащих, прекращение ротации кадров не способствуют формированию у них интереса и потребности в получении дополнительного профессионального образования и более высокой квалификации. Обучение кадров не подкреплено соответствующей мотивацией, недостаточно связано с планированием служебного выдвижения, присвоением квалификационных разрядов и оценкой качества труда каждого служащего. 
Попытки организовать обучение муниципальных служащих с помощью различных видов краткосрочной подготовки зачастую носят формальный характер и также малопродуктивны. Ежегодно, по самым оптимистичным оценкам, пополняют знания на краткосрочных курсах повышения квалификации (как правило, недельных) не более 15% общего состава работников. 
Большая часть глав администраций муниципальных образований имеют необходимый практический опыт работы. Однако в условиях становления и развития МСУ большинство из них нуждается в получении дополнительного образования по базовой специальности "Государственное и муниципальное управление". 
На основе объективного анализа качественного состава кадров, результатов их аттестации целесообразно планировать переподготовку руководящих кадров муниципальных образований и муниципальных служащих, повышение их квалификации, увязывая эту деятельность с формированием кадрового резерва, с планированием карьерного продвижения, ротацией кадров и повышением индивидуальной оплаты труда. 
Как известно, не всегда желание сотрудников повысить свою квалификацию, пройти обучение с отрывом от работы находит соответствующее понимание и поддержку у руководителей. Поэтому целесообразно на уровне субъектов Российской Федерации закрепить нормами права полномочия глав администраций муниципальных образований в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров муниципальной службы не только, как правило, но и как обязанность и ответственность за реализацию этого требования на практике. 
Необходимо также разработать минимальные квалификационные стандарты по основным должностям муниципальной службы, которые могли бы стать одним из критериев определения профессиональной пригодности кадров и основой для планирования их обучения.  
Естественно, требуется строгое соблюдение соответствующего законодательства по вопросам работы с кадрами органов МСУ и муниципальной службы, а также таких предусмотренных процедур, как проведение конкурса квалификационных экзаменов и аттестаций. 
В соответствии с Федеральной программой государственной поддержки МСУ кадровое обеспечение, создание системы подготовки и переподготовки муниципальных служащих является общегосударственной задачей. В связи с этим целесообразно законодательно предусмотреть включение в местный бюджет расходов на обучение этой категории кадров в качестве отдельной защищенной статьи. 
Таким образом, можно сделать вывод, что качественный состав органов МСУ не полностью соответствует требованиям времени. В условиях происходящих в России политических и экономических реформ, делегирования полномочий с федерального на региональный и местный уровни, многообразия форм собственности нужны кадры нового типа, новой формации, способные решать качественно новые управленческие задачи. 
 
  Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной    службы. 
 
Проблема профессионализма органов управления разного уровня - одна из наиболее острых сегодня. Перестройка системы управления в России, в частности возрождение местного самоуправления, обусловлено необходимостью в кадрах, имеющих глубокую подготовку по вопросам рыночной экономики, управления, права. 
В этой связи является весьма поучительным опыт Белгородской области, где сложилась заслуживающая внимания система профессиональной подготовки, и как подтвердила трехлетняя практика, она оказалась перспективной. В настоящее время в соответствии с утвержденной постановлением главы администрации области структурой подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих профессиональная подготовка осуществляется по пяти программам: подготовка и переподготовка по специальности "Государственное и муниципальное управление", курсы повышения квалификации, проблемные семинары, семинары-практикумы. 
Актуальным сегодня становится переход от различных форм профессиональной подготовки к совершенствованию ее содержания. Но, прежде всего, следует более дифференцировано подходить к отбору слушателей для подготовки по различным программам с учетом требований к занимаемой должности и возможностям карьерного продвижения. Важность имеет и разработка индивидуальных планов профессиональной подготовки как для слушающих, имеющих достаточную квалификацию для осуществления возложенных функций, так и для служащих (особенно вновь избранных руководителей муниципальных образований), не имеющих необходимых знаний, опыта в сфере государственного и муниципального управления.  
В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность. Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию, следует выделить: 
- практическое и адаптированное знание специфических элементов менеджмента: управление финансами, материальными, людскими интеллектуальными и временными средствами; 
- широкая профессиональная культура, выходящая за рамки необходимой компетенции; 
- персональное углубление знаний системы всеобщих коммуникаций; 
- компетентность в конкретной сфере деятельности; 
- умение пользоваться всеми ресурсами компьютеризации и современных информационных технологий. 
Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д. 
Профессиональная переподготовка полезна и для узконаправленного обучения, и в этом плане главная задача состоит в подборе слушателей при формировании групп по характеру деятельности (близкой или взаимодействующей), а в учебном плане следует предусмотреть изучение практического опыта - т.е. внедрение системы стажировок. 
Повышение квалификации - краткосрочные курсы, проводимые в настоящее время для тех категорий служащих которые не могут быть включены в программы подготовки и переподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать часть программ как дополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на базе уже полученных знаний в рамках других программ. Актуально это и при формировании состава участников проблемных семинаров. 
В работе с администрациями районов по оказанию методической помощи также необходимо перейти от контроля за организацией постоянно действующих семинаров и разовых выездов по заявкам к определению первоочередных проблем, подбору команд для их изучения и разработки стратегии развития каждой территории. 
Однако следует отметить, что ни один из видов профессиональной подготовки не может быть достаточным, хотя каждый имеет свое воздействие. Подготовка в виде специализированных курсов, а не комплексных программ теряет свою важную задачу - побудить у обучающихся (государственных и муниципальных служащих) стремление к самосовершенствованию, приспособленное к его собственным потребностям, что является возможным только при прохождении через четко составленную последовательность стадий обучения, и что в целом изменяет мышление, подходы к оценке реальных ситуаций, видению перспектив. С другой стороны, следует опасаться, что этапы подготовки поглощенные одни за другими, останутся практически наружными или просто побочными. Поэтому и дальше необходимо развивать все формы обучения, совершенствуя содержание, индивидуально подходя к каждому с учетом перспективы его использования на государственной и муниципальной службе. 
В то же время учеба сама по себе не может быть эффективной без системы кадровой работы в целом. Профессиональной подготовке должна предшествовать большая работа по качественной оценке персонала. Необходимы профессиограммы по всем категориям служащих, должностям административной деятельности, которые составляются на основании аттестации работы, и затем - уже оценка персонала, причем не формальная, а именно на профессиональную пригодность. И только по результатам профессиональной оценки определяется форма обучения: повышение квалификации, переподготовка в случае высокой оценки интеллектуальных и организаторских способностей, а также моральных качеств. При этом учитываются: 
- личные потребности слушателей в профессиональной подготовке; 
- возможное продвижение по службе;  
- потребности органа управления в тех или иных специалистах. 
Прохождение профессиональной подготовки обязательно должно учитываться при планировании карьеры, продвижении по службе. 
Таким образом, можно сделать вывод, что на профессиональную подготовку государственных и муниципальных служащих тратятся бюджетные средства, и, понимая, что самое выгодное вложение - это вложение в подготовку кадров, мы считаем, что не менее важным остается эффективность применения полученных знаний. Добиться эффективности профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих возможно лишь при определении принципов и приоритетов кадровой политики и умелого управления кадровым потенциалом региона. 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                           Поиск и отбор руководящих кадров.

 
 
Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом.

 
Для того чтобы построить эффективную  систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место  в общей системе управления человеческими  ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми  другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб  другим формам работы с персоналом. 
Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). 
Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение, развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров. 
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются: 
* постановка четких целей организации; 
* разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; 
* наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору кадров. 
Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности: 
1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребности организации и внешних условий. 
2. Поиск и отбор кадров. 
3. Адаптация новых работников. Обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию (подразделение, должность) и максимально быстрого достижения ими требуемого режима работы и норм трудовой отдачи. 
4. Анализ работы и нормирование труда. 
5. Система мотивации и стимулирования труда: широкий набор средств формирования должной мотивации работников, от материальных стимулов до расширения полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов. 
6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации. 
7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций. 
8. Внутриорганизационные перемещения работников: горизонтальная и вертикальная ротация кадров по заданной программе; повышения и понижения в должности с учетом ценности работника и его способностей. 
9. Формирование и поддержание организационной культуры: стиля руководства, климата взаимоотношений, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

При поиске и отборе кадров особое внимание следует обращать на следующие принципы (подходы): 
1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом. 
2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки. 
3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность. 
 
                            Современные особенности поиска и отбора кадров. 
В течение девяностых годов в системе поиска и отбора персонала появились принципиально новые элементы, обуславливающие формирование рыночных отношений в сфере труда. Среди определяющих факторов на первом плане стоит переизбыток рабочей силы и высокая безработица, особенно среди людей старше 40 лет. Кроме того, работодатели неохотно рассматривают кандидатуры выпускников высших учебных заведений, не имеющих опыта работы. В условиях, когда нет гарантированного распределения выпускников, это становится серьезным препятствием для огромного числа молодых специалистов. 
Многомесячные безрезультативные поиски работы приводят к тому, что человек теряет веру в себя, снижает свои требования к месту работы, к работодателю. Это дало возможность работодателям резко понизить уровень оплаты труда (задержки зарплаты стали правилом), отказаться от ряда социальных гарантий для персонала, что в конечном итоге приводит к усилению социальной напряженности. Многие работодатели считают, что для них проще найти нового работника, чем пытаться удержать старого. 
Однако многие компании, даже те которые кризис задел очень сильно, понимают ценность человеческих ресурсов - сокращения не коснулись ценных сотрудников, составляющих костяк организации. Более того, кризис позволил выжившим компаниям набрать высококлассных специалистов, настоящих профессионалов. Сейчас любому предприятию особенно нужны свежие силы и новые творческие идеи, поэтому эффективная организация отбора не только призвана обеспечить выживание компании, но, и закладывает фундамент ее будущего процветания. 
Нельзя сказать, что проблема профотбора является новой. К примеру, в 80-е годы были хорошо известны комплексные системы отбора, разработанные научными институтами для Днепропетровского машиностроительного завода, 2-го Московского часового завода, Московского завода по огранке природных алмазов "Кристалл". Однако в 90-е годы мы столкнулись с тем, что большой опыт, наработанный ранее, в значительной мере был утрачен, и разработку проблемы поиска и отбора персонала пришлось начинать практически с нуля. В этой ситуации многие предприятия и организации столкнулись с рядом общих проблем.  
Правы те руководители, которые, несмотря на сегодняшние сложности, пытаются подойти к подбору кадров не традиционным методом "латание дыр", а начинают с анализа состояния имеющихся кадров и их сопоставления с задачами, которые решает организация. 
Прежде чем заниматься поисками нового сотрудника, есть смысл еще раз проанализировать функции, которые он должен выполнять (на основе должностной инструкции, характеристики и модели рабочего места). А затем трезво взвесить - нельзя ли распределить эти функции среди сотрудников, в том числе и за счет уплотнения рабочего времени с соответствующим материальным стимулированием. Необходимо изучить возможности совмещения двух должностей, даже если они из разных подразделений. Или на время аврала взять человека временно на 2 месяца, по срочному контракту - чтобы не решать через полгода проблему сокращения ненужных должностей. 
Для создания идеальной модели организации было бы целесообразно соединить совокупность требований предъявляемых к сотрудникам с совокупностью тех качеств, которые имеются у людей. При найме на работу необходимо определить критерии, которым должны соответствовать претенденты на вакантное место и под эти критерии уже отбирать конкретного человека. При всем этом существуют и количественные ограничения, т.е. штат, за который, как правило, не рекомендуется выходить. 
Хотя в жизни бывают и исключения из правил, когда руководитель значительно превышает любые штатные рамки. Сошлемся на конкретный пример метода набора "под проблему". После победы осенью 1996 года на выборах губернатора Курской области перед А.В.Руцким стала проблема формирования своей администрации. В Курской области появилось 29 заместителей губернатора, 6 из которых были первыми. Оценив обстановку и очертив круг проблем, Руцкой на каждую из проблем назначил по заместителю губернатора. При этом не разрабатывалось, как положено в данном случае, штатное расписание на создаваемое подразделение, а его состав подбирался самим заместителем губернатора, который в свою очередь назначался лично губернатором. Через три месяца губернатор спросил с каждого заместителя о проделанной работе, и число замов сократилось до 19, а через 1,5 года структура администрации приобрела вид близкий к классическому, так как большая часть проблем оказалась надуманной. 
Практика показывает, что среди руководителей фирм и кадровиков все чаще встречается метод набора - "под задачу", т.е. при создании или расширении того или иного вида деятельности набирается и дополнительный штат. При этом не разрабатывается штатное расписание на новый отдел или службу, а состав подбирается его руководителем. Затем по мере роста объема дел добавляется по одному исполнителю, пока не находится оптимальное соотношение объема работ и количества сотрудников. 
После того, как функции стабилизировались, начинается обратный отсчет - штат службы, отдела постоянно сокращается. При этом зарплата оставшихся сотрудников возрастает за счет сокращенных, т.е. происходит стимулирование избавления от излишней численности. Этот принцип стал использоваться и в давно сформировавшихся коллективах. Как это ни парадоксально, но люди, загруженные немного больше нормы, работают с большей отдачей и приносят организации больший эффект. Наличие в коллективе, особенно небольшом, недогруженных сотрудников, отрицательно влияет на психологический климат и общую результативность. 

Проблема  отбора руководящих кадров в сфере  государственной и муниципальной    службы. 
 
Когда меняют директора предприятия, то он уходит и уводит за собой взвод ближайших сподвижников. Губернатор, победивший на выборах, начинает свою деятельность с формирования (реформирования) своей команды - тех людей, на которых он может положиться. Сначала он подбирает и расставляет кадры в своей администрации. Затем в сферу своих интересов руководитель субъекта Федерации пытается включить ведущие предприятиях области, не забывая законодательную ветвь власти, территориальных федеральных служащих, руководителей судов, прокуратуры. 
Все устремления руководителя области направлены на то, чтобы в составе его команды были культурные, образование и профессионально подготовленные люди. Кадровые службы на протяжении столетий создали способы, методы, системы и механизмы, которые обеспечивали бы формирование квалифицированного состава государственных служащих. Однако многое при формировании кадрового ядра региона напрямую зависит от первого лица, которое не всегда привлекает к государственному управлению наиболее достойных и пользуется эффективными технологиями. При формировании губернатором своей команды, на первое место чаще всего выходят такие критерии будущих подчиненных, как личная преданность, неполитизированность, слепое подчинение воле руководителя, способность ладить с представителями различных политических взглядов, отодвигая на задний план компетентность, талант, ум, порядочность, не говоря уже о таких качествах как энергичность, яркая индивидуальность, склонность к творчеству и нестандартным решениям. Последняя часть качеств зачастую оценивается скорее негативно, чем положительно. 
Наряду с задачей привлечения наиболее достойных, не менее актуальной становится задача рационального использования имеющегося кадрового потенциала. Эффективное решение этих задач сопряжено с тремя относительно самостоятельными технологиями работы с персоналом: отбор персонала, оценка персонала и управление карьерой персонала. При этом следует исходить из того, что отбор - это не одноразовый акт, производимый при найме на работу, а так же как и оценка, и управление карьерой, - сложное институциональное образование, основанное на определенных принципах, теоретических основах, организационных процедурах и механизмах. 
Это система объективно обусловленных и продуманных социальных действий, заданных целями общества и организации, в которую постоянно и многократно включается человек на протяжении всего цикла своей профессиональной деятельности. Отбор, оценка и управление карьерой - это взаимосвязанные, постоянно действующие (пролонгационные) технологии, которые составляют основу работы в практике управления кадровым потенциалом региона. 
Отбор - система мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава государственных служащих, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам государственной службы. 7 В самом общем виде отбор персонала это идентификация, сопоставление, соотнесение наиболее общих требований, присущих должности с характеристиками конкретного будущего чиновника. 
Отбор целесообразно рассматривать как многократное действо, в котором человек должен участвовать на протяжении всего периода своей активной профессиональной деятельности. Следует различать отбор при поступлении на государственную службу (внешний - за счет притока лиц извне) и отбор, многократно проводимый в период нахождения на службе (внутренний - за счет собственных работников). Первый путь - это очень трудоемкий процесс (например затраты на одного нового квалифицированного менеджера в США составляют иногда до 30 тыс. долларов), поскольку сюда входят затраты на публикацию объявлений, транспортные расходы претендентов, оплата услуг посредников, лиц занятых приемом на работу и т.д.8 Его положительной стороной является то, что в организации появляются новые люди нередко с оригинальными идеями. Отрицательное состоит в том, что требуется длительный этап адаптации новых работников в организации, где сам новичок может проявить себя не с лучшей стороны. Поэтому второй путь является более дешевым для организации, повышает заинтересованность своих работников в успехе фирмы, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает связь личных интересов работников с интересами организации. С другой стороны, второй путь может привести к зависти коллег к более удачным работникам, угрозе осложнения межличностных отношений. 
Отбор на государственную службу основывается, прежде всего, на важнейших конституционных требованиях, определяющих основы правового статуса личности в обществе.9 Основные критерии отбора на государственную службу имеют наиболее общий характер и представлены в Федеральном законе "Об основах государственной службы в Российской Федерации". К базовым принципам отбора граждан на государственную службу можно отнести: 
* принцип гарантии государством равенства прав и свобод человека и гражданина независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений принадлежности к общественным объединениям, а так же других обстоятельств; 
* принцип запрещения любых форм ограничения прав граждан по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности; 
* принцип равных прав и свобод и равных возможностей их реализации для мужчины и женщины; 
* принцип права граждан Российской Федерации участвовать в управлении делами государства как непосредственно, так и через своих представителей; 
* принцип равного права свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности, и профессии; 
* принцип равного доступа граждан Российской Федерации к государственной службе. 
Отбор на государственной службе - пролонгированный отбор, осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва. Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются сотрудниками по поручению руководителя в повседневной деятельности организации. Не обходится без отбора и практика организации учебы персонала. Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения, перевода сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. В ходе этого этапа отбора приоритет должны иметь профессиональные характеристики человека, поскольку социальные характеристики, как правило, адекватны требованиям государственной службы, иначе он не был бы государственным служащим. 
Среди принципов государственной службы, изложенных в Федеральном законе "Об основах государственной службы Российской Федерации", есть и такие которые также следует рассматривать как принципы организации отбора и профессионального отбора персонала в сфере государственной службы. Так, принцип равного доступа граждан к государственной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой означает, что приоритетного права поступления на государственную службу нет ни у одного гражданина. Для общества важно, чтобы его способности и профессиональная подготовка соответствовали требованиям государственной службы. Этот принцип следует рассматривать как важнейшую правовую предпосылку, признанную ориентировать всех субъектов государственной кадровой политики на то, что в сфере государственной службы приоритетным являются не те личные качества которые, предпочтительны для руководителя, а те, которые предпочтительны для общества. Однако в реальной практике реализация этого принципа нуждается в разработке механизма, который бы позволил превратить его декларативный характер в эффективный инструмент защиты общества и государственной службы от желания всех субъектов государственной кадровой политики осуществлять отбор персонала на государственную службу по своему усмотрению и по своим критериям. 
У руководителей субъектов Федерации можно наблюдать различные подходы к отбору на госслужбу и отбору при прохождении госслужбы. Здесь многое зависит не только от законодательной базы, касающейся управления кадровым потенциалом, но и от способности кадровых служб добиться ее выполнения. Так, в подходе главы администрации Белгородской области преимущество отдается отбору при прохождении службы, что характерно для традиционной школы. Е.С.Савченко непросто сходится с людьми, но если он оценил работника, проверил его и привык, сработался с ним, то в дальнейшем он трудно с ним расстается, предпочитая найти, преданному, испытанному временем подчиненному место в своей команде, по его силам и способностям. 
Совершенно полярное отношение к кадрам демонстрирует губернатор Курской области А.В.Руцкой, который придерживается принципа "свежей крови". Например, только за 3 года он сменил 58 заместителей, т.е. ограничился в основном отбором на государственную службу. Для попадания в команду губернатора иногда бывает достаточно чьей либо рекомендации, и решение принимается без оглядки на кадровые службы и фискальные органы. Однако, как правило, удержаться на полученной таким способом должности удается только единицам. 
Не все губернаторы являются хорошими хозяйственниками, но зато все они политики. Закономерно, что пока складывается такая ситуация, при которой руководители, как правило, не держат возле себя человека с потенциалом выше, чем у него самого. В команде губернатора, чаще всего, дольше работают "серые", бесперспективные, далекие от политики люди или люди состоящие в родственных связях с первым лицом. Часто в отношении своих первых замов руководителем применяется принцип "сдержек и противовесов". Обычно подвергаются воздействию (положительному - повышение в Москву или другой регион, отрицательному - увольнение по статье) те подчиненные, которые потенциально могут составить конкуренцию губернатору на следующих выборах.