Теоретические основы и особенности управления персоналом в крупных международных компаниях

Это проблемы квалифицированного менеджмента, применения работодателем современных технологий или осуществления жесткого контроля  и проверок (для чего приходится держать штат контролеров).

Но – ни в  коем случае нельзя автоматически ставить  «восьмерки» (при пятидневной работе) в табеле учета рабочего времени. При таком варианте преимущество всегда окажется на стороне работника.

В случае же обнаружения  злоупотреблений со стороны работника  и фиксации их в установленном  порядке возникает возможность  неначисления работнику стимулирующих  выплат (премий), привлечения его к ответственности (прежде всего – к дисциплинарной) в виде санкций (вплоть до увольнения),

Это вопрос ответственности за невыполнение своих обязанностей. Работники должны понимать, что злоупотребление должностными обязанностями, некачественное их выполнение не останется без реакции со стороны работодателя.

 

 

 

 

3.2 Разработка мероприятий по решению проблем управления персоналом в филиале ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия в с. Солуно-Дмитриевское.

Внимательно проанализировав  сложившуюся ситуацию с текучестью кадров в филиале, пришли к выводу, что необходимо разработать мероприятия по решению данной проблемы управления персоналом в нашей компании.

С началом летнего сезона мы снова начали терять людей среди водительского состава из-за увеличившейся интенсивности работы и увеличения продолжительности рабочего времени, и очевидно, что без такой мотивационной поддержки уход водителей увеличится.

Соответственно, потеря водителей приведет к неполному  и некачественному обслуживанию торговых точек и к недоставленным упаковкам, а значит, к невыполнению стоящих перед франчайзом целей.

Проведение  данной программы мотивации планируется  с учетом того, что по результатам  работы за 5 месяцев 2008 года у Ставрополья  была экономия по заработной плате  в определенном размере рублей.

Кроме того, следует  учесть, что по итогам 4-х месяцев 2008 года у Ставрополья самое низкое во всем Регионе соотношение расходов на заработную плату к чистой выручке (15,3%). Очевидно, эта тенденция сохранится до конца года, и согласно прогноза эта цифра по франчайзу составит всего лишь 10,7%.

В связи с  изложенным необходимо осуществление программы по премированию водителей доставки Отдела продаж и водителей грузовиков Автотранспортного цеха Ставропольского франчайза в летний период 2009 года за работу в выходные дни, на следующих условиях и по следующим обстоятельствам:

 

На период летнего  сезона  с 02.06.2009 г. по 30.09.2009 г. водители доставки Отдела продаж Ставропольского франчайза будут переведены на шестидневную рабочую неделю, при этом ими будет производится расширенный объем работ, превышающий обычные нормы, и фактически они будут выполняют свои обязанности за пределами нормальной продолжительности рабочего дня.

Кроме того, в  летний сезон водителями грузовых автомобилей  Автотранспортного цеха Ставропольского франчайза также производится расширенный объем работ, превышающий обычные нормы, причем практически все водители грузовиков задействованы в работе в выходные дни, что связано с необходимостью обеспечения своевременной доставки сырья и материалов на завод,  а также готовой продукции в депо г.г. Ставрополь, Владикавказ, Махачкала.

Водители указанной  категории также выполняют свои обязанности за пределами нормальной продолжительности рабочего дня, несмотря на требования госорганов, контролирующих работу транспорта, в части, касающейся продолжительности рабочего дня водителей грузовых автомашин.

Учитывая изложенное выше, мы хотим рассмотреть вопрос о материальном стимулировании труда водителей доставки Отдела продаж - за работу в субботу, и водителей грузовиков Автотранспортного цеха - за работу в любой из выходных дней, исходя из следующих расчетов стоимости рабочего дня сотрудников при оплате в двойном размере. Таким образом, предлагается рассмотреть вопрос о материальном стимулировании труда сотрудников доставки Отдела продаж и водителей грузовых автомобилей Автотранспортного цеха Ставропольского франчайза путем премирования за работу в выходные дни в полуторном размере от базовой заработной платы, как то указано ниже:

1. На период с 02.06.2009 г. по 30.09.2009 г. водителям по доставке Отдела продаж выплачивать премию за расширенный объем работы в субботу в размере ...

2. На период  с 02.06.2009 г. по 30.09.2009 г. помощникам водителей по доставке Отдела продаж выплачивать премию за расширенный объем работы в субботу в размере ...

3. С 02.06.2009 г. водителям грузовых автомобилей Автотранспортного цеха выплачивать премию за расширенный объем работы в выходные дни в размере ...

Всего за 4 месяца летнего сезона (с 02.06.2009г. по 30.09.2009г.) предполагаемые расходы Ставропольского франчайза по указанной выше программе стимулирования труда водителей составят максимально ... рублей РФ.

Следует отметить, что аналогичная программа проводилась  на Ставрополье и в прошлом  году, и она действительно имела положительный эффект, во многом поспособствовав тому, чтобы обеспечить готовность водителей работать с повышенной интенсивностью в пиковый период продаж.

Учитывая вышеизложенное, мы планируем рассмотреть возможность проведения указанной выше программы мотивации, необходимых для достижения целей, поставленных перед Ставропольем в летний сезон 2009 года.

Помимо мотивационной  программы для сотрудников отдела продаж и отдела доставки хотелось бы рассмотреть возможность проведения мотивационной программы для сотрудников Цеха Розлива и для сотрудников складов.

В результате проведения мотивационных программ будет, ожидаемо, достигнута эффективность линии за 5 месяцев в 76%, что на 6% больше данного показателя по БП08 (70%), что позволит обеспечить дополнительные продажи продукции франчайзами Юга России и избежать значительного отсутствия продукции на складах.

Относительно  складской эффективности, то здесь  также проглядывается положительная  динамика от проведения мотивационной  программы: Показатель БП 2008    Июнь Июль Август Средняя 

Производительность  склада   170 177 175 204 185 + 9%

Производительность  наборной зоны 170 186 184 198 1899 + 11%

Производительность  погрузчиков  849 972 1018 996 995 + 17%

Принимая во внимание вышеописанное, настоящим будем добиваться разрешения на внебюджетное осуществление программ по премированию сотрудников производственного отдела в период май-сентябрь 2009 года и сотрудников складов Филиала в период июнь-август 2009 года, на следующих условиях и по следующим обстоятельствам:

Производственный  отдел:

В соответствии с БП 09, Ставрополье обеспечивает потребности в продукции в пиковый сезон не только своего франчайза, но также и Ростовского и Волжского франчайзов. В момент общего ограничения производственных мощностей по стране, важным условием стабильного обеспечения продукцией является выполнение или перевыполнение целей по достижению эффективности производственной линии (SLE).

В этой связи, считаем  необходимым в пиковый сезон (май-сентябрь 2009г) провести соревнования среди смен, направленное на мотивацию сотрудников для поддержания и повышения существующих показателей эффективности линии ПЕТ (факт SLE YTD - 71%, БП09 - 67%) и производственного индекса качества индекса (факт MMA12 - 99%, БП09 - 99%). Максимальные затраты (в случае достижения максимальных результатов всеми сменами) на проведения соревнований за 5 месяцев составят - не более ... рублей.

Как известно, с  наступлением пикового сезона, нагрузка на всех работников склада резко увеличивается. Кроме того, существенным фактором при удовлетворении потребности клиентов в нашей продукции, является своевременная и корректная ежедневная отгрузка ее в торговые точки.

Учитывая вышеописанное, а также для дополнительной мотивации  грузчиков, работающих в наборной зоне, предлагаем проведение программы премирования складских работников, направленной на увеличение показателей набранных упаковок на грузчика, своевременной и быстрой загрузки грузовиков доставки и грузовиков Интеркампани, корректного набора продукции, что даст нам следующие положительные моменты:

1. Оплата тяжелого физического труда будет мотивирована бонусами, что уменьшит желание грузчиков уволиться в сезон из-за малооплачиваемых огромных физических нагрузок.

2. Количество  загруженных машин к 08:00 увеличится, что позволит уменьшить возврат  продукции, связанный из-за позднего выезда грузовиков доставки на рынок.

3. Увеличится  время для приемосдатчиков для  сверки все движений склада, что  позволит проводить постоянную  инвентаризацию склада и своевременно  вносить данные в программу  SAP, как того требуют соответствующие процедуры.

4. Увеличится  время для отгрузки и разгрузки  наших длинномеров, что повысит  эффективность использования длинномеров  при доставки продукции в депо  и оптовым клиентам.

5. Сократится  время ожидания отгрузки и   разгрузки наших клиентов, доставляемых продукцию и сырье, что повысить имидж Компании.

Учитывая вышеописанное, предлагаем следующие максимальные месячные выплаты премиальных сотрудников  склада в пиковый сезон (июнь –  август 2009г - 3 месяца).

Премиальные показатели для грузчиков наборной зоны будут основаны только на количественном показателе набранных упаковок в соответствии с приложенными правилами.

Премиальные показатели для остальных категорий сотрудников  складов являются максимальными, и  могут быть подвергнуты корректировке каждый месяц на усмотрение менеджера складов и менеджеров ОСП, и в зависимости от показателей работы отдельного сотрудника в течении месяца.

Общие максимальные затраты на проведение данной бонусной программы для сотрудников складов  составят не более ... рублей за 3 месяца.

Таким образом, общая сумма по 2-м программам составит ... рублей.

В рамках путей  оптимизации работы компании и принимая во внимание полученный опыт есть следующее  видение улучшения ситуации по бизнес процессам:

В компании постоянно  ведется работа по своевременному выбору дней неиспользованного отпуска сотрудников компании. Проблема заключается в том, что в сезон сотрудники задействованы в работе в полной мере и руководители видят проблему в предоставлении нормального по продолжительности отпуска своим подчиненным.

В этой связи  ситуация усугубляется, дни накапливаются, что негативно сказывается на общих бизнес показателях.

Проанализировав ситуацию видим следующие пути решения этой проблемы:

1.График отпусков  необходимо не только создавать и утверждать, но и обязательно ему следовать

2.Осуществлять  своевременный набор персонала,  поскольку каждая вакантная должность  создает риски для своевременного  отпуска сотрудников

3.При составлении  бизнес плана на ежегодной  основе проводить анализ ситуации и обеспечивать наиболее нуждающееся подразделение дополнительными штатными единицами с тем, чтобы люди могли спокойно уйти в отпуск с уверенностью, что работа будет выполняться

4.Проводить  большее количество обучающих  программ с тем, чтобы сотрудники в отделах могли заменять друг друга по необходимости

5.Строго соблюдать  правила Кодекса Делового Поведения

• Нарушения Кодекса всегда будут наказываться дисциплинарным взысканием. Мера подобного взыскания будет варьироваться в зависимости от обстоятельств и может включать объявление выговора, отсутствие повышения заработной платы, невыплату премии, лишение фондовых опционов (stock options),  временное отстранение от должности или расторжение трудового договора.
• В соответствии с Кодексом определенные действия требуют наличия предварительного письменного одобрения Генерального Директора, иногда – Финансового Директора, в некоторых ситуациях – Главного Юрисконсульта и/или Руководителя Отдела Внутреннего Аудита. Для сотрудников, которые сами являются Генеральными Директорами, предварительное письменное одобрение, если оно необходимо, должно исходить от Главного Юрисконсульта и Главного Финансового Директора. 
• Предварительные письменные одобрения для исполнительных директоров должны исходить из Комитета Аудиторов.
• Если какая-то ситуация вызывает у вас вопросы, задайте их перед тем, как предпринимать какие-то действия.

В заключительной главе квалификационной выпускной  работы были рассмотрены пути оптимизации  решения проблем управления персоналом компании Кока-Кола. Очевидно то, что мы находимся под давлением рынка труда. Ситуация на нем такова, что нам необходимо бороться за таланты. И не только вне системы, но и даже внутри системы. Текучесть кадров стала нашей основной проблемой.

Проведенный анализ выявил среди основных проблем управления персоналом в филиале текучесть кадров в следствие ненормированного рабочего дня для таких должностей как Водитель по доставке и Торговый представитель, чья работа настолько напряжена и выходит за рамки нормы рабочего дня, что нам пришлось провести целое расследование с целью выявления путей решения данного сложного вопроса. В результате, мы не только обосновали необходимость принятия мер по решению сложившейся ситуации, но и разработали специальные мотивационные программы для сотрудников, чья работа сопряжена с ненормированным рабочим днем.