Теоретические основы и особенности управления персоналом в крупных международных компаниях

Повременно-премиальная система заработной платы по Ганту и сдельно-премиальная система предлагают дополнительные стимулы к достижению установленных  уровней  производительности труда, после достижения которых в действие вступает прямая премиальная система оплаты труда.

В рамках системы, оплаты по Ганту за производительность труда  ниже нормы выплачивается низкая гарантированная ставка. По достижении нормального уровня производительности труда начинает выплачиваться более  высокая премиальная почасовая  ставка, которая лежит в основе всех расчетов заработков за работу выше норматива.

В    отличии    от    повременно-премиальной  системы оплаты Ганта в рамках сдельно-премиальной системы действует  более высокая почасовая ставка оплаты труда. Минимальная ставка, как  правило, представляет собой обычную ставку за нормальную работу. За выполнение и перевыполнение нормы выплачиваются скромные премиальные, не превышающие 10%. Как только достигается нормативный уровень  производительности  труда, расчет поощрительных выплат начинает вестись по более высокой дневной ставке.

Указанные системы и их различные модификации  обычно  применяются там, где для достижения установленных технически обоснованных норм труда требуется существенно  повысить уровень его производительности. Вследствие возможности дополнительных заработков такие системы устраивают работников, поскольку они получают вознаграждения за начальное повышение производительности труда, необходимое для достижения уровня, с которого начинает действовать премиальная система оплаты труда.

Для расчетов систем оплаты можно использовать множество  математических формул. Большинство  существующих формул создавалось специально для конкретных условий. При этом, учитывая возросшую точность и наличие  новых и эффективных методов  и процедур контроля за расчетом заработной платы, административные и технические   недостатки   прошлого (которые вызывали необходимость использования различных вариантов базовой системы премиальной оплаты по нормо-часам) могут быть либо устранены, либо сведены к минимуму.

Различные системы материального стимулирования, которые мы только что рассмотрели, чаще всего используются применительно к отдельным работникам. Однако на некоторых производствах применение подобных систем нередко бывает нецелесообразным. В таких случаях более приемлемыми оказываются системы групповой оплаты.

Система коллективного вознаграждения представляет собой систему, используемую применительно к группе сотрудников, работающих в одном месте, выполняющих  одну работу или занимающихся взаимосвязанными видами деятельности. Основная цель данной системы — дать возможность членам группы объединить свои усилия и результаты труда, а затем справедливо разделить вознаграждение, полагающееся группе.

Групповая система оплаты обычно применяется на автоматически  регулируемых конвейерных линиях или операциях. Групповая система позволяет участникам коллективно выполнять работу и справедливо делить все премиальные выплаты, если таковые будут заработаны. Групповая система оплаты применяется также при выполнении тяжелых ремонтных или строительных работ, когда группа специалистов коллективно выполняет какую-то большую работу. В таких случаях непрактично устанавливать задания, измерять и контролировать ход выполнения работ на индивидуальной основе. Определяется общий объем предстоящей работы, а распределяют задания между собой члены рабочего коллектива сами. Третьей областью применения является группа специалистов по уходу за станочным парком. Здесь работа каждого человека состоит в основном из наладки, ухода или выявления неисправностей. Следовательно, невозможно использовать какие-то конкретные методы или устанавливать нормативы для каждого вида работ, выполняемых отдельным работником.

Размер оплаты каждого  члена группы определяется путем  умножения отработанного им времени  на его почасовую ставку оплаты и умножения полученного результата на показатель производительности труда группы.

По мере возможности численность  групп следует ограничивать 15-ю  и менее членами с тем, чтобы  можно было задействовать прямые и четкие стимулы индивидуального поощрения. При соответствующих условиях групповая система может оказаться практичным и эффективным методом прогрессивной оплаты труда к обоюдному удовлетворению каждого отдельного работника и компании в целом.

Существует бесконечное  множество комплексных систем премиальной оплаты, основанных на производительности труда, прибылях, экономии затрат или комбинации всех трех факторов. В качестве примера можно привести широко известные системы Скэнлона и Кайзера, представляющие собой, в сущности, системы участия работников в прибылях. Однако совершенно необходимо, чтобы система подобного типа отражала проблемы и условия, существующие на предприятии или в компании, где она применяется. Несмотря на экономическую ценность эффективно управляемых и контролируемых систем  материального стимулирования, основаны  на производительности труда, последние пять десять лет четко прослеживается тенденция к отказу от их использования. Стоящие за этим причины (правильно или ошибочно понятые) различаются, но общим у них является то, что:

• Руководство не в состоянии  длительное  время  контролировать применение этих систем.

• В структуре производственных затрат произошли изменения в  сторону увеличения затрат на материалы, оборудование и накладных расходов и существенного снижения затрат на оплату труда.

• Вопросам объемов производства в системах производительности труда  уделяется чрезмерное внимание, что  отрицательно сказывается на качестве продукции.

• Наблюдается  общее  снижение точности методов нормирования труда, являющихся основой данных систем (из-за большого внимания, уделяемого темпам введения норм).

Однако необходимость  стимулирования работников к достижению более высокого уровня производительности труда (во всех областях деятельности) признается практически всеми. Эта потребность наряду с неспособностью многих получить "осязаемые" улучшения в результате реализации дорогостоящих программ, рассчитанных на изменение культуры организаций путем повышения квалификации персонала, привела к разработке специальных программ по улучшению ситуации в требуемой области деятельности с помощью выплат материальных вознаграждений. Число и разнообразие подобных стимулов неограниченно. Примером ситуации, в которой не связанный с производительностью труда стимул был удачно использован к выгоде работников и компаний, служит система поощрения повышения качества.

Одной из наиболее распространенных причин непринятия или полного отказа от материальных стимулов, связанных  с уровнем производительности труда,   является   распространенное мнение, будто бы чрезмерное внимание в этих системах вопросам производительности труда побуждает работников

сокращать время производственного  процесса, нарушая рекомендованные  технологии, или ускорять темп работы, что приводит к снижению качества и росту фактической себестоимости единицы продукции. Справедливость подобного мнения можно поставить под сомнение. Стимулы к повышению производительности труда не ведут к появлению проблем качества. Последние являются   результатом   изначально ошибочного построения системы стимулирования или упущений, возникающих со временем в управлении подобной системой. Однако факт остается фактом, что какие-то факторы, отрицательно сказывающиеся на качестве продукции, все-таки существуют. Далее, после того, как те или иные приемы труда начинают использовать, оказывается слишком дорого и трудно исправить их, поскольку изменения отрицательно отразятся (или считается, что отрицательно отразятся) на заработках работников. Подобные обстоятельства привели к созданию систем стимулирования повышения качества производимой продукции или услуг. Такие системы являются: 1) либо дополнениями к существующим программам стимулирования производительности труда, позволяющими производственникам рационализировать эти системы, не доводя при этом дело до конфликтов с руководством; 2) либо самостоятельными системами, используемыми для повышения качества и не приводящими к снижению производительности труда.

Эффективные системы стимулирования за качество должны удовлетворять тем  же критериям, что и системы, основанные на производительности труда. Необходимо, чтобы система стимулировала повышение заработка работника, а не угрожала применением реального или потенциального наказания. Возможность получения дополнительного заработка должна быть реальной. Процедуры расчета поощрительных вознаграждений должны быть понятными для работника, и он должен считать их справедливыми. И, наконец, вознаграждения надо соизмерить с дополнительными вниманием и аккуратностью, которые требуются от работника.

Однако по ряду существенных деталей системы материального стимулирования за качество во многом отличаются от систем стимулирования за производительность труда. Некоторые из наиболее существенных различий следующие:

• Возможности дополнительных заработков ограничены некими пределами. Максимальное поощрительное вознаграждение выплачивается в том случае, когда затраты на обеспечение качества равны нулю.

• Дополнительными факторами  норм производительности труда, диктуемыми требованиями качества, считаются возросшие затраты на его обеспечение, которые учитываются при расчетах премии за качество. Это позволяет эффективно контролировать общие затраты на единицу продукции.

• Все системы поощрения  за достижение высоких показателей  качества являются групповыми, а не индивидуальными системами стимулирования, которые преобладают применительно к стимулированию повышения производительности труда.

• Системами  материального поощрения за качество обычно бывает охвачено большее количество рабочих. Большинство систем стимулирования за производительность труда распространяется, как правило, на производственных рабочих, а системы стимулирования повышения качества охватывают как производственных рабочих, так и вспомогательный персонал (включая бригадиров), от которых непосредственно зависит повышение качества.

• Премии, месячные или квартальные, обычно выплачиваются  по отдельной ведомости. Считается, что отдельная ведомость повышает доверие к системе и ее значимость.

К основным проблемам  стимулирования можно отнести тот  факт, что в отличие от широко распространенного мнения системы стимулирования не работают сами по себе. Чтобы системы стимулирования сделать эффективными, их необходимо тщательно разрабатывать и еще более тщательно следить за их применением путем постоянного контроля и проверок. Если не предпринимать таких мер, то системы очень скоро потеряют свою эффективность, что приведет к появлению серьезных трудовых конфликтов и не менее серьезных проблем роста затрат.

К наиболее существенным проблемам, связанным с применением  систем материального стимулирования, относятся противоречивость нормативов, неадекватное обеспечение условий труда, а также недостаточный охват работников  системой  материальных  поощрений. Каждый из этих вопросов связан с другими. Если за ними постоянно не следить, то система материального стимулирования перестанет действовать, как намечалось. Если система перестанет работать, то отрицательное воздействие этого на другие не менее важные вопросы управления может оказаться - и обычно оказывается - более серьезным, чем трудовые конфликты.

Если нормативы, за выполнение и перевыполнение  которых полагается вознаграждение, противоречат друг другу, то их использование  применительно к календарному планированию загрузки станков, комплектованию штата подразделения, производственному планированию и управлению запасами обернется серьезными ошибками. Нормативные затраты на производство продукции (если в основе их лежат противоречивые нормативы) также окажутся противоречивыми, что приведет к серьезным ошибкам в ценообразовании, расчете прибылей и политике сбыта. Противоречивые нормативы обернутся также ошибочными решениями вопросов материально-технического снабжения, отбора оборудования и планировки завода.

Если система  материального стимулирования правильно  разработана и грамотно используется, то она является одной из самых надежных гарантий того, что информация, которой пользуется руководство, адекватно отражает существующее положение дел²⁸. Поскольку это прямо отражается на заработках работников, постоянная проверка нормативов и условий труда должна проводиться на всех уровнях организации.

В первой главе  квалификационной выпускной работы нами были рассмотрены вопросы касательно эволюции представлений и административных подходов к проблеме управления персоналом, описаны пути и способы выявления проблем в управлении персоналом, обозначены наиболее эффективные методы мотивирования и стимулирования персонала.

Главным элементом  любой системы управления являются кадры, которые в одно и то же время  могут быть как объектом, так и  субъектом управления. Работники предприятия (организации) выступают объектом, потому что они являются производительной силой, главной составляющей любого производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов на производстве составляют основное содержание управления кадрами и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению как материально-вещественные элементы производства. Вместе с тем кадры — это прежде всего люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Способность кадров одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой главную специфическую особенность управления кадрами на производстве.