Теоретические основы и особенности управления персоналом в крупных международных компаниях

Команду, содействующую  изменениям. Перепроектируются структуры, не соответствующие ситуации. Происходит оценка каждой новой миссии формальной и неформальной структурами.

Ориентация  на рынок — ведущий принцип  современного предпринимательства. Многие компании делают все возможное, чтобы  как можно более гибко реагировать на потребности рынка и их изменение. В свою очередь, это требует изменений и в организационной структуре, поскольку часто функциональные, бюрократические организации не способны проявить необходимую гибкость. Вот почему выравнивание организационных барьеров  предприятия может стать ключом к решению проблемы эффективного управления. Повышается степень  управляемости Компании. Это объясняется интегральной ответственностью. Повышение управляемости, в свою очередь, влечет за собой расширение предпринимательских возможностей, а также увеличение эффективности работы фирмы в целом.

Говоря о  методах управления персоналом в  филиале ООО “Кока-Кола ЭйчБиСи  Евразия” нельзя не отметить основные принципы модели Leadership Pipeline – трубопровод лидерства или лидеропровод (далее LP), созданный Стивом Дроттером. Рассмотрим цель при разработке концепции LP.

Целью было создание единой стройной модели для того, чтобы отбирать, оценивать и развивать персонал по всей организации. Зачем мы все это делаем. Ответ прост – потому что это необходимость, диктуемая нашим бизнесом. Бизнес становиться все сложнее с каждым днем: появляются новые продукты, растут наши ключевые клиенты, меняются их требования, существует другая наша инициатива EAB, которую так же необходимо поддерживать. Другая сторона вопроса: мы растем очень быстро: Новые приобретения, Новые отрасли (соки, молочные продукты, минеральные воды, квас...), Географическая экспансия (Кипр) При анализе имеющегося у нас трубопровода лидеров мы приходим к выводу, что у нас не достаточно квалифицированных кадров. Другая важная причина, для чего мы все это делаем – это, то что мы находимся под давлением рынка труда. Ситуация на нем такова, что нам необходимо бороться за таланты. И не только вне системы, но и даже внутри системы. Текучка кадров стала нашей основной проблемой. Между тем, опыт ряда мировых компаний свидетельствует о том, что незаменимых людей нет. В этих компаниях внедрена программа управленческой преемственности, предполагающая системный подход к развитию менеджеров. Программа основана на известном принципе трубопровода — непрерывности процесса. Руководитель, достигнув успеха на своей иерархической ступени, пройдя соответствующее обучение, может повторить свой успех, но уже в роли менеджера более высокого ранга. А если он удачлив от природы, способен налаживать нужные контакты, напорист и целеустремлен, то будет продвигаться по иерархической лестнице все выше и выше, но на одной из верхних ступеней иерархии неминуемо достигнет «уровня собственной  некомпетентности» — так кратко можно изложить суть принципа Лоуренса Питера. Почему же высокая ступенька оказывается такой ненадежной для вчерашнего многообещающего менеджера, превращающегося в «человека не на своем месте»? Происходит это потому, что большинство компаний не используют системного подхода к подготовке своих лидеров. Поэтому, двигаясь вверх, люди зачастую перескакивают через важные вехи своего лидерского развития, считают Рэм Чэрен, Стив Дроттер и Джеймс Ноел. Нередко на практике оказывается, что люди, продвинутые на более высокую должность, не достигли такого уровня лидерского развития, который нужен для успешного исполнения новой управленческой роли. И тогда руководитель крупного подразделения продолжает управлять так же, как и в бытность свою менеджером группы из нескольких человек. Или, к примеру, управленческий стиль руководителя концерна, включающего несколько предприятий, непрестанно напоминает о том, что когда-то он был начальником цеха. Но чаще всего причина такого «ретро» не в людях, а в том, что компания продвигает своих менеджеров наверх, не «оснащая» их необходимыми лидерскими качествами. Если это становится нормой, управленческая некомпетентность пронизывает компанию насквозь. Ну, а если людей в своей компании нет, выход один — искать на стороне. И вопрос «Так где же взять именно нужных нам людей?» становится ежедневной головной болью руководителей или крупных акционеров компании. Всевозможное обучение, тренинги и наставничество поглощают немалые денежные и временные ресурсы, а желаемого эффекта нет. Хорошо раскрученная «война за таланты» принесла немалые доходы многочисленным консалтинговым и рекрутинговым фирмам. Сами же компании, не создавшие собственной управленческой школы, нередко оказываются в проигрыше. Реальная ценность «таланта» зачастую оказывается значительно ниже заявляемого им «номинала». К тому же, велика вероятность того, что «талант», бросив якорь в какой-либо компании, будет стремиться найти другую, где его «рыночную стоимость оценят более высоко». Таким образом, может возникнуть ситуация, когда денег и усилий на поиск и привлечение затрачивается немало, а компетентных менеджеров в организации по-прежнему недостаточно. Поэтому многие компании, ставшие уже классическим олицетворением корпоративного успеха, в частности, General Electric, Royal Dutch Shell, Southwest Airlines, предпочли не участвовать в глобальной битве за «таланты», взяв на вооружение вполне миротворческий лозунг «Как добиться выдающихся результатов с помощью обычных людей?». В этих компаниях действует система поэтапного развития руководителей, которая снижает вероятность достижения управленцами «уровня собственной некомпетентности» на промежуточных и высших ступенях иерархической лестницы. Часто компании оценивают профессиональный рост (и вознаграждают материально) своих управленцев в разрезе чисто производственных показателей, не сформулировав четких требований к лидерскому развитию менеджеров разных уровней. Соответственно и понятие «лидерство» превращается в нечто абстрактное и аморфное. Так, результативность руководителя группы продаж оценивается только исходя из выполнения или невыполнения плана продаж. А овладел ли он компетенциями, о которых говорилось выше, в частности, умением обучать и делегировать? Способен ли он подбирать сотрудников так, чтобы они не только были профессионалами, но и соответствовали корпоративной культуре компании? Создал ли он в коллективе климат, который способствует конструктивному общению и сотрудничеству? Эти критерии в большинстве компаний остаются вне их системы развития менеджеров. Однако, если компания не сформулировала четко, какие поведенческие изменения должны произойти у менеджеров на этапе их очередного лидерского роста, едва ли можно говорить о том, что такие изменения вообще когда-либо станут реальностью. Таким образом, первая очередь строительства «лидеропровода»- это разработка комплексной системы критериев, по которым будет оцениваться уровень развития лидерских качеств у менеджеров. Такая система разрабатывается для каждого уровня управления компании. Далее необходимо оценить менеджера, совершающего «лидерский переход», то есть определить разрыв между настоящим и требуемым уровнями его лидерского развития. Правда, иногда может сложиться впечатление, что менеджер вполне заслуживает продвижения: у него блестящее бизнес-образование, а за тот короткий срок, который он проработал в новой роли, сумел как нельзя лучше проявить себя, успешно выполнив несколько очень сложных заданий или одарив компанию яркими идеями. И порой кажется, что, для того чтобы этот сотрудник смог полнее реализовать себя, его надо быстро продвинуть на более высокий уровень. Но тут часто забывают, что становление лидера не может совершиться ни за несколько дней, ни даже за несколько месяцев. Ведь новый менеджер должен не только многому научиться, но и преодолеть сложный кризис лидерского роста, без чего переоценка ценностей просто невозможна. Цена такой ошибки может быть высокой: не проведя сотрудника через школу лидерского роста, нельзя дать полностью раскрыться его потенциалу. В начале 70-х годов консультант Уолт Малер был приглашен в General Electric для разработки программы преемственности менеджеров компании. Малер глубоко изучил, в частности, какие факторы определяли успешный переход менеджера с уровня руководителя подразделения на уровень руководителя нескольких направлений. И что же обнаружил Малер? Конечно, все результативные руководители владели профессиональными навыками, необходимыми для перехода на более высокий уровень управления. Но это еще не все. У менеджеров, для которых новое назначение не было кульминацией карьеры (после него могла последовать остановка в управленческом росте, или даже спуск вниз), а плацдармом для очередного восхождения, были зафиксированы глубокие поведенческие изменения. Их основу составляла переоценка ценностей — новый взгляд на то, что для них наиболее значимо в их работе. И как результат — у этих менеджеров фокус внимания все более смещался с собственной персоны на других людей. Выводы, сделанные Уолтом Малером в General Electric, легли в основу разработанной им впоследствии системы непрерывного развития корпоративных лидеров. Подобная система была предложена и другими специалистами, в частности, Рэмом Чэреном, Стивом Дроттером и Джеймсом Ноелем. Помимо GE, система развития управленческих кадров, построенная на принципе трубопровода, была внедрена в свое время в таких компаниях как Citybank, GIGNA, DuPont, Ford. Итак, представим себе зигзагообразный «лидеропровод», каждый очередной участок которого соответствует более высокому уровню лидерства. В системе Чэрена, Дроттера и Ноела лидерских уровней шесть. Очевидно, в различных компаниях их может быть больше или меньше. Подобно тому как вещество (жидкость или газ) постоянно движется по любому исправно работающему трубопроводу, так и нематериальное — лидерские качества менеджеров компании — непрерывно «поступает» с предыдущего на последующий уровень «лидеропровода». Есть в «лидеропроводе» и критически важные точки (места соединения), пересекая которые лидер, например, первого уровня, трансформируется в лидера второго уровня. И тут очень важно «притормозить» движение лидера «наверх»: у него должно оставаться время для обучения, размышления, переоценки перед его первым выходом на корпоративную сцену в новой лидерской роли. В противном случае руководитель попадет на верхние уровни, не «оснастившись» необходимыми лидерскими качествами. И тогда в «лидеропроводе» будут возникать «заторы» — руководитель окажется не на своем месте. «Критическое вступление в новую роль — пишет Уоррен Беннис, — это один из многих переходов, которые неизбежно должен преодолеть лидер на пути развития своей карьеры. Каждый из таких переходов сопряжен с кризисом личности, во время которого может показаться, что крушение очень-очень близко. Кризис — это вызов. А преодоление вызова предыдущей лидерской ступени — наилучшая подготовка для ступени следующей». Таким образом, лидерство каждой очередной ступени — это приобретение новых профессиональных навыков, это отличающееся от прежнего отношение ко времени, это иные ценности. Как определить, состоялась ли трансформация лидера: превратился ли, например, линейный менеджер в лидера первого уровня? Можно достаточно точно оценить, насколько он овладел нужными профессиональными навыками, например, умением планировать работу команды или «добывать» ресурсы. Можно также проанализировать, как он распоряжается своим временем: уделяет ли вообще внимание своим сотрудникам или же полностью поглощен бюджетами, проектными планами, общением с вышестоящими руководителями. Гораздо сложнее определить, произвел ли он переоценку ценностей, о чем шла речь выше; а без этого новый менеджер не сможет добиться того, чтобы подчиненные стремились и были в состоянии выполнять свою работу надлежащим образом без какого-либо прямого вмешательства руководителя. Верный признак того, что в «лидеропроводе» возник «затор» — высокий уровень нервного напряжения в группе или команде, которую возглавляет новый линейный менеджер. Люди боятся ошибок, поскольку знают: просчеты и неудачи будут отнесены на их счет. Руководитель исправляет ошибки, но не умеет или не желает научить сотрудников, как надо подойти к выполнению задания, чтобы число ошибок было сведено до минимума. Спрашивают сотрудники редко или вообще молчат, ибо вопросы подчиненных руководитель воспринимает как нежелательное вмешательство в его работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Во второй главе  нашей работы мы дали четкую характеристику исследуемому предприятию, рассмотрели  структуру, политики и процедуры  компании Кока-Кола, детально описали структуру одного из ключевых отделов предприятия, а именно, Отдела по Работе с Персоналом, оценили деятельность ОпРсП. Нами были описаны методы управления персоналом на примере компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Мы убедились, что роль персонала в обеспечении будущих успехов организации является определяющей. И если еще относительно недавно революционизирующая роль отводилась  лидеру, то в долгосрочной перспективе успех будет принадлежать тем организациям, в которых реализован так называемый принцип глубинного лидерства. А это усиливает значимость человеческого фактора многократно - ведь теперь каждый в ответе за общий результат. Таким образом, роль руководителя компании будет все больше сводиться к тому, чтобы искать, развивать и уполномочивать перспективных работников. Также, мы сделали акцент на одной из самых актуальных программ для лидеров, которая внедряется на данном этапе в компании и которая помогает достичь высокой результативности при развитии талантливых менеджеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Пути Оптимизации решения проблем управления персоналом в филиале ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

3.1 Оценка состояния проблем управления персоналом в филиале ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия в с. Солуно-Дмитриевское.

 

Бизнес становится все сложнее с каждым днем: появляются новые продукты, растут наши ключевые клиенты, меняются их требования, набирает силу наша новая программа для развития талантов под названием Совершенство без Границ, которую так же необходимо поддерживать. Другая сторона вопроса: мы растем очень быстро: Новые приобретения, Новые отрасли (соки, молочные продукты, минеральные воды, квас....), Географическая экспансия (Кипр) Если мы взглянем на наш потенциальный лидерский состав, то увидим, что он недостаточно полон. У нас есть прекрасные люди, но их недостаточное количество. Другая важная причина – это, то что мы находимся под давлением рынка труда. Ситуация на нем такова, что нам необходимо бороться за таланты. И не только вне системы, но и даже внутри системы. Текучка кадров стала нашей основной проблемой.

Одной из основных проблем управления персоналом в филиале является ненормированность рабочего дня для таких должностей как Водитель по доставке и Торговый представитель, чья работа настолько напряжена и выходит за рамки нормы рабочего дня, что нам пришлось провести целое расследование с целью выявления путей решения данного сложного вопроса.

Как вытекающая проблема ненормированного рабочего дня  – текучесть кадров данной позиции.

Для начала было необходимо провести исследование этой ситуации и выявить уровень, на котором  мы сейчас находимся  с целью разработки дальнейших действий.

 С целью  принятия решения и разработки  эффективной методики по решению  возникших проблем по управлению  персоналом нами было принято  решение провести собрание с  участием Куренного Александра Михайловича, имеющего ученые степени кандидата и доктора юридических наук, ученые звания доцента и профессора, являющегося деканом факультета государственной службы Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Академия народного хозяйства при Правительстве РФ», заведующим кафедрой трудового права юридического факультета Московского государственного  университета имени М.В.Ломоносова, членом Научно-консультативного Совета при Верховным Суде Российской Федерации, Председателем комиссии по социальному законодательству Ассоциации юристов России.

Его общий стаж работы по юридической специальности составляет 34 год.

Изначально  были представлены  следующие данные:

- описание ситуации;

- поставленные  вопросы;

- должностные  инструкции ряда работников предприятия³¹.

Необходимо было дать правовое заключение по следующим вопросам, связанным с применением Заказчиком (компанией CocaCola HBS EURASIA) режима ненормированного рабочего дня:

1. Соответствует ли действующему законодательству применение для сотрудников Отдела продаж и Отдела доставки шестидневной рабочей недели?

2. Соответствует ли действующему законодательству применение для сотрудников, Отдела продаж и Отдела доставки ненормированного рабочего дня?

3. Соответствует ли действующему законодательству одновременное применение для сотрудников Отдела продаж и Отдела доставки шестидневной рабочей недели и ненормированного рабочего дня?

4. Каким образом следует дополнить (изменить) должностные инструкции сотрудников Отдела продаж и Отдела доставки, для того чтобы в соответствии с законодательством иметь возможность применять для них:

- шестидневную рабочую неделю;

- ненормированный рабочий день;

- совмещать шестидневную рабочую неделю и ненормированный рабочий день.

5. Каким образом в соответствии с законодательством могут решаться (контролироваться) вопросы учета рабочего времени, если характер работы сотрудников носит разъездной характер, подразумевающий преобладающее нахождение вне офиса?

Отвечая на поставленные перед нами вопросы, мы обязаны были сначала затронуть некоторые общие (но чрезвычайно важные) аспекты правового регулирования российским трудовым законодательством рабочего времени, его режимов, а также такого нестандартного режима рабочего времени как «ненормированный рабочий день».

1. Законодатель, регулируя все вопросы рабочего времени, исходит из того, что эта правовая категория означает время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с ТК, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации относятся к рабочему времени (ст.91 ТК)/

2. Под режимом  рабочего времени понимается  порядок распределения рабочего времени в рамках определенного календарного периода.

Режим рабочего времени определяется и устанавливается  работодателем (при условии соблюдения положений, установленных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы  трудового права). Позиция работодателя по этим вопросам должна найти свое отражение в правилах внутреннего трудового распорядка, в коллективном договоре (при его наличии), локальных нормативных актах, в трудовом договоре конкретного работника.

Ст.100 ТК, перечисляя варианты режимов рабочего времени, отмечает, что конкретный его режим должен, в частности, предусматривать продолжительность рабочей недели (пятидневная с двумя выходными днями, шестидневная с одним выходным днем, рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику, неполная рабочая неделя), работу с ненормированным рабочим днем для отдельных категорий работников, продолжительность ежедневной работы (смены), в том числе неполного рабочего дня (смены), время начала и окончания работы, время перерывов в работе, число смен в сутки, чередование рабочих и нерабочих дней, которые устанавливаются правилами внутреннего трудового распорядка в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, а для работников, режим рабочего времени которых отличается от общих правил, установленных у данного работодателя, - трудовым договором.

3. Основным правовым  нормативом рабочего времени  является его нормальная продолжительность, которая не может превышать 40 часов в неделю.

При определении  режима рабочего времени каждый отдельный  работодатель (организация) должен учитывать  особенности характера своего производства. Кроме того, должны соблюдаться гарантии, предусмотренные для работников (ограничение продолжительности смен, предоставление междусменного перерыва, сокращение продолжительности работы в ночное время и накануне нерабочих праздничных дней и др.).

На практике приходится учитывать массу нюансов, которые могут стать предметом пристального внимания как Федеральной инспекции труда, так и профсоюзов на различных уровнях).

Хотя в настоящее  время сформирована достаточная  правовая основа для разработки в  организациях рациональных режимов  труда и отдыха, тем не менее, установлению рациональных режимов труда и отдыха, обеспечивающих сохранение здоровья работающих, на практике не уделяется должного внимания. По данным Росстата, с 2001 по 2005 г. в 6 раз возросла численность работающих 41 - 50 часов в неделю и в 9 раз - 51 и более часов. Россия оказалась в числе стран, где самый длинный в мире рабочий день (при закрепленной в Трудовом кодексе 40-часовой рабочей неделе). Это вызывает серьезную озабоченность государственных органов. По данным руководителя Роструда М.Топилина, в 2005 г. органами Федеральной инспекции труда проведено 4869 тематических проверок по вопросам соблюдения работодателями законодательства о рабочем времени и времени отдыха. В результате выявлено 72935 нарушений, среди которых и грубые нарушения статьи 101 ТК. часов.  Государство справедливо считает, что работодатели должны добиваться решения производственных задач в рамках нормальной продолжительности рабочего времени.

Не остаются в стороне и общественные организации (прежде всего – профсоюзы). С одной стороны, этот вопрос решается «с учетом их мнения», т.е., можно это мнение и проигнорировать, но, с другой стороны – зачем давать своим «социальным партнерам» лишний повод для возмущения?!

4. Говоря о  проблеме правового регулирования  такого режима рабочего времени как «ненормированный рабочий день», необходимо пояснить целый ряд моментов.

«Ненормированный  рабочий день» как правовая категория  возник в СССР в конце 20-х годов XX века. Специалистам хорошо известны «отправные точки» этого субинститута трудового права. Эта категория была «легализована» в постановлении Народного комиссариата труда СССР от 13.02.1928 № 106 «О работниках с ненормированным рабочим днем» и аналогичном постановлении Народного комиссариата труда РСФСР от 20.04.1928 № 112 «О работниках с ненормированным рабочим днем».

В этих документах были закреплены положения, которые, в  той или иной степени, применяются  и сегодня, тем более, что соответствующих  документов на таком уровне в более  поздние годы существования СССР, и в современной России практически не принималось (исключением можно считать постановление Правительства РФ от  11.12.2002 № 884, которым были утверждены Правила предоставления ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска работникам с ненормированным рабочим днем в организациях, финансируемых за счет средств федерального бюджета).