Теоретические основы и особенности управления персоналом в крупных международных компаниях

7.   Предоставлять нашим работникам возможности для личного и профессионального роста и развития.

8.   Совместно с работниками обеспечиваем безопасность на рабочих местах.

Таким образом выглядит структура  Отдела по Работе с Персоналом ООО“Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия” филиал в селе Солуно-Дмитриевское.

 

 

 

Как мы видим  Отдел по Работе с Персоналом включает Менеджера ОпРсП,

Инспектора  ОпРсП, специалиста по компенсациям и выплатам, секретаря ОпРсП, координатора по системе управления КОБРА. Возраст сотрудников варьируется от 25 до 50 лет.

На ежегодной  основе на заводах ООО “Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия” проводится Форум  по Развитию Персонала в рамках мероприятий, направленных на решение проблем  управления персоналом и поиска путей  решения. Проведение этого мероприятия требует основательной подготовки и качественной работы руководителя.

Существуют  следующие критерии оценки потенциала, по которым рассматривают и оценивают  сотрудников всех отделов с тем, чтобы наметить дальнейшие шаги действия:

Значительный потенциал  -  Способность к продвижению на 2 уровня в течение 5 лет, как внутри функции, так и на более высоком уровне

Готовность к продвижению - Способность к продвижению и принятию повышенной ответственности на последующем уровне

Развитие на текущем уровне - Способность к развитию в текущей должности на прежнем уровне или в другом отделе

Слишком рано оценивать - Сотрудники в текущей должности менее 6 месяцев, высокий уровень удержаний.

Тренировка для улучшения  эффективности - Не отвечает требованиям текущего уровня, как по причине ограниченных навыков, так и неполного использования потенциала. Малоэффективный сотрудник, или риск его ухода. (В случае неполного использования потенциала сотрудники могут вносить вклад в работу на более высоком уровне при условии подходящей должности и/или обеспечении соответствующего развития)

У сотрудников  каждого подразделения есть определенный круг обязанностей. Рассмотрим на примере Отдела по Работе с Персоналом.

Менеджер отдела по работе с персоналом (численность < 1500 сотрудников)

Должен обладать определенными качествами – харизматичность, открытость инновациям, умение вести  за собой и развивать людей , просчитывать действия на несколько ходов вперед.

Несет ответственность  за деятельность нескольких функций  отдела включая подбор и отбор, повышение квалификации, вознаграждение и поощрение, а также общее управление персоналом в обособленном подразделении компании или на небольшом предприятии. Участвует в разработке кадровых систем, а также правил внутреннего распорядка и процедур. Осуществляет свою деятельность как самостоятельно, так и под руководством вышестоящего руководства. Отвечает за разработку, внедрение и эффективную работу программ поиска и подбора персонала. Проводит и участвует в собеседованиях, проводит оценку уровня компетентности потенциальных кандидатов, дает рекомендации линейным руководителям.

Несет ответственность  за определенную функцию системы  управления персоналом, например, обучение и профессиональное развитие, оценка деятельности персонала, вознаграждение и мотивация персонала, учет персонала и т.п. Организует и проводит мероприятия, связанные с осуществлением вверенной ему функции управления персоналом (например, аттестация/оценка персонала, организация подбора и отбора персонала).

Специалист по компенсациям и выплатам активно сотрудничает с налоговой группой в части расчета налогов, а также с группой по компенсациям и льготам при разработке системы оплаты труда и премирования.

Отвечает за разработку, внедрение и администрирование  системы компенсаций и льгот, мотивационных программ как для компании в целом, так и для отдельных категорий сотрудников. Отслеживает современные рыночные тенденции в области компенсаций и льгот. Обеспечивает участие/проведение обзоров заработных плат, проводит оценку должностей, определяет уровни заработных плат. Разрабатывает политики и процедуры в области оплаты труда, социальных выплат, пенсионных планов и программ долгосрочного стимулирования сотрудников. Участвует в планировании затрат на оплату труда. Проводит переговоры с банками, страховыми и финансовыми компаниями с целью обеспечения эффективного управления программами компенсаций и льгот. Может руководить группой сотрудников по работе с персоналом, специалистами по компенсациям и льготам, аналитиками по заработным платам.

Секретарь Отдела по Работе с Персоналом ведет кадровое делопроизводство согласно нормам трудового законодательства и внутренним корпоративным стандартам компании. Занимается подготовкой приказов, документов на прием и увольнение, документов на перевод. Отвечает за ведение личных дел сотрудников. Обеспечивает информационную поддержку сотрудников компании по вопросам трудовых взаимоотношений. Своевременно и в соответствии с требованиями законодательства РФ и стандартами и процедурами компании проводит такие мероприятия в системе САП, как прием, перевод, увольнение сотрудников и т.д. Также, занимается созданием новых позиций в системе по необходимости.

Инспектор Отдела по Работе с Персоналом отвечает за расчет заработной платы сотрудников Компании согласно штатному расписанию. Несет ответственность за подготовку данных для расчета налогов по заработным платам. Готовит данные по отпускам и больничным листам сотрудников. Консультирует сотрудников компании по вопросам расчета. Занимается подготовкой и предоставлением различных справок сотрудникам о доходах и т.д.

 

Координатор по системе управления КОБРА отвечает за работу нескольких программ по обучению и развитию персонала. Выполняет множество специальных заданий, самостоятельно принимая текущие решения. Отвечает за подготовку учебных материалов, презентаций. Оказывает административную поддержку при подготовке, проведении внешних и внутренних тренингов. Активно взаимодействует с внешними провайдерами услуг. Отвечает за обучение и развитие персонала компании. В сотрудничестве с линейными менеджерами разрабатывает программы обучения и развития персонала (как общие, так и специализированные).

Ведет переговоры с внешними обучающими организациями, планирует и контролирует исполнение учебных программ. Разрабатывает и проводит внутрикорпоративные тренинги. Отвечает за процесс оценки ключевых навыков и компетенций сотрудников. Разрабатывает и отвечает за проведение аттестационных программ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Характеристика Методов управления персоналом в филиале ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия в с. Солуно-Дмитриевское.

Залогом эффективного функционирования предприятия в  целом является его рациональная структурная организация. Каждая компания разрабатывает свою миссию, стратегические задачи и выбирает тип поведения  на рынке. И если 20-30 лет тому назад предприятия придерживались ориентации на техническое оснащение производства, централизованное управление и закрытую корпоративную культуру, то сейчас все больше компаний переходят к ориентации на потребителя, децентрализованному управлению и открытой корпоративной культуре.

Хотелось бы сделать некий акцент на позиции  Координатор по системе управления КОБРА, поскольку данная должность  не свойственна российским компаниям  и мне хотелось бы рассказать о  существенном вкладе в развитие кадрового резерва, который привносит эта позиция.

Для начала о  том что означает термин Boundarylessness, и кто его ввел²⁹.

В 21 веке ориентация на потребности каждого потребителя становится основным движущим фактором эволюции бизнеса. Прогрессивные менеджеры чаще всего  видят  потенциальную опасность, таящуюся в функциональном подходе — это и нежелание сотрудничать с «соседней функцией», и ограничение ответственности только выполняемой операцией, а также массовая бюрократизация компании.  Именно поэтому появляются технологии типа COBRA или пока еще плохо понимаемые термины типа boundarylessness.

Boundarylessness – это слово, впервые введенное в словарь бизнеса, Джеком Уэлчем – главой “General Electric”³⁰, означает безбарьерность и подразумевает уничтожение четырех видов барьеров в организации.

1) Между функциями. Типичной ситуацией является следующая: отдел маркетинга старается увеличить расходы на рекламу, потому что это то, чем он занимается, а финансовый отдел изо всех сил пытается снизить затраты, потому что это входит в его обязанности. Во “внутренних войнах” забывают о главном — чего хочет клиент.

2) Между уровнями менеджмента. Сотрудники среднего и низшего звена всегда знают больше о состоянии рынка, чем руководители компании .

3) Между географически отдаленными точками. Лучшие идеи, где бы они ни возникали: в головном офисе или региональных отделениях должны воплощаться везде.

4) Между важными поставщиками и самой компанией. Максимально интегрированный процесс производства сможет лучше отвечать запросам клиента.

Уничтожение четырех  видов барьеров  в компании не просто привело к уменьшению бюрократии, но и воспитало целую плеяду лидеров, которые стали принимать эффективные решения. Философия Уэлча утверждает, что важен не размер и не количество предприятий, а умение разрушить барьеры внутри них и между ними, чтобы лучшие идеи нашли везде свое применение. И наконец, важен будет не просто план действий, а ключевая идея развития бизнеса, которая даст большую свободу творчеству, неординарности и в то же время объединит всю компанию для роста, развития и дальнейшего успеха. Джеку Уэлчу удалось трансформировать неповоротливый конгломерат в компанию-лидера.

В дальнейшем Boundarylessness (безбарьерность)  трансформировалась в технологию COBRA. Система управления COBRA переводится как Крушение Организационных Барьеров, Разработка Альтернатив развития. COBRA – это комплексная система, направленная на создание организации, ориентированной на рынок. Это возможность построения фундамента для выхода на мировые стандарты организации продаж. Главной целью внедрения этой технологии можно обозначить повышение эффективности работы отделов Компании путем создания системы оценки персонала и взаимодействия между подразделениями Компании. Она включает в себя ряд инструментов для упорядочения целей, структуры и культуры организации. COBRA, как инструмент тактического менеджмента, решает две задачи в организации:

Стратегическое  реагирование основывается на потребностях клиента. Поэтому,  стратегии должны вырабатываться без промедления, они должны быть чувствительны к изменениям рынка. В идеальном случае, опережающими. При соблюдении данного условия эффективность работы внутри Компании будет видна как клиентам, так и акционерам. Стратегические изменения влекут за собой необходимость повторного организационного выравнивания. И проблемы в организации чаще всего возникают не из-за плохого стратегического планирования, а скорее из-за плохого функционального взаимодействия внутри Компании, плохо простроенных коммуникаций с «внешними» и «внутренними» клиентами. Чтобы не было сказано в стратегическом плане о необходимости быть ориентированным на рынок, сложно  предоставить  клиентам качество, цену и услуги, если цели, структура и культура расходятся с ситуацией на рынке. С ростом организации, объема и сложности работ увеличивается разрыв между функциональными подразделениями и уровнями. Во многих организациях используются устаревшие методы «одноклапанной» системы реагирования на текущие проблемы. Горизонтального и Вертикального выравнивания можно достичь при условии, когда горизонтальные факторы, т.е. те действия, которые позволяют сконцентрироваться на клиенте и вертикальные факторы, благодаря которым достигается функциональный результат, находятся во взаимодействии. Для удовлетворения потребностей клиента и увеличения прибылей акционеров необходимо управлять обеими величинами – это и есть «двух-клапанная» система. В наше время наибольшие производственные потери происходят именно между вертикальными и горизонтальными границами. Если мы хотим изменить ситуацию, необходимо понять, как работает эта система.

Горизонтальное  выравнивание – создание цепочки «клиентов» вне зависимости от функциональных границ.  Например: отдел продаж  в оптовой компании взаимодействует отделом поставок, отделом маркетинга (в т.ч. менеджером по рекламе), складом, менеджером по персоналу,  производителями - поставщиками, товароведами магазинов и т.д..  Это Сеть обеспечивает качество, прибыль и услуги конечному потребителю. Необходимо  знать и понимать с кем и по каким вопросам необходимо взаимодействовать. Для этого важно четко определить потребности каждого «клиента» в этой цепи и постоянно отслеживать их удовлетворение по определенным  критериям.

Вертикальное  выравнивание – претворение в жизнь корпоративной стратегии в виде ключевых показателей для каждого подразделения и отдела. Посредством технических инноваций и совершенствования операционных процессов нацеливаться на достижение такого уровня работы, который будет опережать конкурентов. Вертикальное выравнивание подразумевает расширение круга полномочий каждого сотрудника – первого клиента в «цепочке клиентов».

Роль персонала в обеспечении будущих успехов организации является определяющей. И если еще относительно недавно революционизирующая роль отводилась  лидеру, то в долгосрочной перспективе успех будет принадлежать тем организациям, в которых реализован так называемый принцип глубинного лидерства. А это усиливает значимость человеческого фактора многократно - ведь теперь каждый в ответе за общий результат. Таким образом, роль руководителя компании будет все больше сводиться к тому, чтобы искать, развивать и уполномочивать таких работников. Любая организация - это в первую очередь группа единомышленников, команда. Фактически проблема долгосрочного развития звучит следующим образом: сможет ли образоваться устойчивая социальная группа, разделяющая единые ценности, имеющая лидерский потенциал и достаточный набор компетенции для реализации своего уникального основополагающего предназначения (миссии). Если да, то все становится возможным: находятся и средства, и производственные площади. Если же нет - никакие технологии не спасут ваш бизнес от прозябания и прочих бедствий (если не от поражения). 
Разве можно представить себе футбольную команду, игроки которой не беспокоятся о том, выиграют они или проиграют?

Внедрение Системы Процесса Управления COBRA создает в компании:

Фокусированное  решение проблем организации. Это подразумевает пересмотр функциональных целей и систем для фокусирования на потребностях клиента. Прямое противостояние основным проблемам бизнеса совместно с привлеченными для этих целей сотрудниками.