Теоретические основы и особенности управления персоналом в крупных международных компаниях

Проблемы управления персоналом во многом связаны с процессами восприятия информации. Менеджеры должны понимать, как их сотрудники воспринимаю  ту или иную ситуацию. Важно не столько  то, что люди видят вокруг себя, а  то, что они думают, даже то, что  им кажется. Для руководителя принципиально понимать, как люди интерпретируют происходящее. С объективной точки зрения они могут неправильно воспринимать ситуацию, но восприятие человека не бывает объективным. Необходимо понимать: кажущееся вам объективным и оттого правильным восприятие – лишь ваше субъективное видение. Работать же придётся не только с собственными феноменами восприятия, но и с отличными от них феноменами сознания других людей¹².

В организации  непонимание, неправильное восприятие сотрудниками ситуации может возникнуть по следующим причинам:

1.  неясные и двусмысленные инструкции менеджеров;

2.  неадекватные каналы связи;

3.  неумение менеджеров обратить внимание на чувства  реакции, вызванные их инструкциями;

4.  воздействие влиятельных личностей или групп, которое может привести к тому, что в нейтральной информации могут быть фантомизированы негативные аспекты;

5.  форма и содержание информации (инструкции) противоречит предыдущей практики деятельности (например, не соответствует культурным нормам организации);

6.  ситуация, когда информатор не проверяет информацию на понятность и доходчивость, перед тем как её передать;

7.  языковые и жаргонные искажения

Менеджеры должны уметь не только оценить, как люди реагируют сейчас, но и предсказывать, как они прореагируют в будущем. От этого зависит, насколько эффективно они будут работать.

Восприятие  людей во многом зависит от их личных ценностей, которые определяют стиль  отношения человека к внешнему миру, картину мира. Этот стиль у многих устанавливается к тридцати годам, у других же он сохраняет определённую гибкость в течение всей жизни. Причина таких различий в отношениях связана с историей формирования личности, интеллектуальным уровнем человека, его личностными чертами и ценностями. Личностные ценности - это базовые принципы способа поведения, который предпочитается другим типам поведения и обычно включает понятия того, что является правильным или неправильным Менеджеры при приёме на работу новых сотрудников, и, особенно, при подборе руководителей всех уровней, наряду с профессиональными качествами непременно должны учитывать те личностные ценности, которым следует претендент на работу или должность. Личностные ценности достаточно трудно распознать при интервью или вычитать меж строк характеристики с предыдущего места работы. Вот потому для вновь нанятого работника нередко назначают испытательный срок.

Основные задачи менеджера при управлении персоналом - это гармонизация отношений в  коллективе, стимулирование у сотрудников  чувства гордости за компанию, производимый продукт, развитие организационной культуры. Решение этих задач, в частности, возможно через культивацию желательных типов поведения в организации. Для этого менеджерам необходимо:

1.  чётко сформулировать принципы и критерии желательного типа поведения и довести их до сведения всех сотрудников организации;

2.  информировать сотрудников о причинах принимаемых решений, предотвращать их неверное толкование;

3.  морально и материально подкреплять желаемый тип поведения;

4.  игнорировать нежелательное поведение;

5.  избегать наказания как основного способа достичь желаемого типа поведения;

6.  регулярно поддерживать работника после получения желаемого результата: применять положительное подкрепление;

7.  объективно оценивать условия, в которых получен или не получен результат. Не искать «крайних», если объективные условия не позволили добиться желаемого;

8.  признавать не только чужие, но и свои ошибки.

Нередко менеджеру приходится принимать решения о сокращении рабочих мест, решения об увольнении сотрудника или даже группы работников (в отсутствие ясно выраженного стремления сотрудников покинуть организацию)¹³. Причины принудительного увольнения сотрудника или сокращения рабочего места могут быть весьма различны. Частая причина увольнений и сокращений – минимизация затрат, связанных с персоналом, за счёт устранения тех видов деятельности, которые не создают добавленную стоимость. Особенно часто этот приём использует менеджмент организаций, в которых доля фонда оплаты труда в общей структуре затрат высока, а функции сотрудников сложно стандартизировать. Мировая управленческая практика выработала достаточно эффективный инструментарий для успешного управления сокращением персонала организации, не умаляющие личности увольняемого. В России верная практика тактичного и наименее болезненного расставания сотрудника и организации приживается плохо.

По субъекту управленческого решения о сокращении А.П.Волгин  выделяет 4 группы методов: директивные, недирективные, «психологическое выдавливание», материальное стимулирование. Сокращение персонала может быть прямым и косвенным, превентивным или реактивным¹⁴.

Директивное решение  об увольнении по сокращению работников принимается администрацией организации. Если такое решение не преследует сведения личных счётов, то оно обычно обусловлено ликвидацией излишних должностей, ненужных или неэффективных подразделений. Этот вариант нередко касается сотрудников территориальных подразделений, отделов продаж и маркетинга, административных работников. Одновременно с сокращением работников часто осуществляется совмещение функционалов (отдел кадров и офис-менеджмент, маркетинг и мерчендайзинг, бухгалтерия и касса, реклама и PR) и расширение круга должностных обязанностей работников. Метод директивного увольнения нередко используется при упрощении организационной структуры (сокращение административного и управленческого персонала). Коварно для предприятия равномерное процентное сокращение штата. Когда руководство требует от всех или части подразделений сократить заданную долю работников, присланные «сверху» равнодольные параметры редко учитывают реальное положение дел в подразделениях. К тому же находятся подразделения, которых сокращение не касается по причине личных предпочтений начальства (например, длинноногие секретарши в приёмной), что неблагоприятно сказывается на психологическом климате в коллективе.

При использовании  других методов субъектом принятия решения об увольнении является сам  работник. Добровольное увольнение –  для предприятия лучший путь расставания  с сотрудником: нет необходимости соблюдать предупредительный срок, часто не нужно выплачивать выходного пособия, снижается вероятность судебных разбирательств, сохраняется репутация организации. Не вполне корректно добиваться «расставания», доводя мысли об этом до индивидуального сознания сотрудника («психологическое выдавливание»).

Всё большую  популярность приобретает такой  метод сокращения неэффективной  занятости, как материальное стимулирование добровольного увольнения. Когда  нет возможности повлиять на эмоционально-ценностные мотивы работников, им предлагается уволиться с выплатой компенсации. Такому шагу предшествует сравнение затрат на содержание рабочего места и расчёта единовременной компенсации. Стимулирование увольнения дополнительным вознаграждением называют «золотым рукопожатием», «золотым парашютом».

Существуют  различные подходы к определению  размера денежной компенсации. Обычно выплата равна размеру заработной платы за один - два месяца, но может  достигать и годового оклада. Другим инструментом стимулирования добровольного сокращения численности персонала может быть ранний выход на пенсию. Заинтересованность в ранних выходах на пенсию повышается, когда предприятие вплоть до получения пенсии по возрасту гарантирует бывшим работникам определённый уровень дохода.

Под прямым сокращением неэффективной занятости в России понимается сокращение численности или штата работников организации в том виде, как это предусматривает Трудовой кодекс РФ. Наименее болезненно сокращение рабочих мест сотрудников, выходящих на пенсию. Кадровая служба ведёт базу данных по возрасту сотрудников и при приближении пенсионного возраста издаёт приказ о сокращении штата. Среди «мягких» методов устранения избытка персонала популярны отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение лизинга персонала, перемещение кадров внутри организации.

К косвенным  методам сокращения персонала относятся  предоставление работникам бессрочных неоплачиваемых или частично оплачиваемых отпусков, установление сокращённого режима рабочего времени. Эти методы балансируют на грани нарушения законодательства.

Значительно смягчить ситуацию расставания сотрудника и  организации помогает аутплейсмент¹⁵. Это - процедура увольнения, при которой прежний работодатель платит кадровому агентству за твёрдо гарантированное трудоустройство своего сотрудника на новое место работы. Увольняемый работник в рамках проведения аутплейсмента получает психологическую, информационную и консультационную помощь. Это выгодно и работнику, и работодателю не только с точки зрения минимизации материальных издержек, связанных с увольнением, но и с моральной стороны – отношения между сторонами не перерастают в трудовой конфликт, предприятие, постоянно заботящегося о своих бывших сотрудниках, завоёвывает добрую репутацию.

Следует помнить, что при прямых директивных методах кадровых сокращений должны быть соблюдены законодательно определённые процедуры оформления документов и удовлетворения взаимных претензий. Никакие понуждения и «подталкивания» к написанию заявления об увольнении «по собственному желанию» не допустимы, оно должно быть подано работником добровольно.

Сокращение  персонала обычно проводят на основе анализа эффективности деятельности компании; снижение численности работающих – не самоцель, а вынужденный  приём, основная задача которого - сокращение затрат, связанных с персоналом, за счёт устранения тех видов деятельности, которые не создают добавленную стоимость.

1.2 Пути  и способы  выявления проблем  в управлении персоналом

Управление  кадрами — многогранный и исключительно  сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. Знание их крайне необходимо руководителям и специалистам современного производства, работникам кадровых служб и служб социального развития для постоянного обеспечения роста эффективности и качества работы. В условиях рыночной экономики управление кадрами должно приобрести системность и завершенность на основе комплексного решения кадровых проблем, внедрения новых и совершенствования существующих форм и методов кадровой работы.

Комплексный подход к управлению кадрами предполагает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических, педагогических и других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов. Системный подход отражает учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления кадрами и выражается в разработке конечных целей, определении путей их достижения, создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование, организацию и стимулирование системы работы с персоналом.

Управление  кадрами как научно-практическое направление является составной  неотъемлемой частью общей науки  управления производством¹⁶. Изучать управление — значит изучать отношения между людьми в ходе целенаправленного воздействия на процессы производства, выявлять законы формирования отношений управления с тем, чтобы на их основе установить принципы управленческой деятельности, формы и способы ее осуществления.

Главным элементом  любой системы управления являются кадры, которые в одно и то же время могут быть как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия (организации) выступают объектом, потому что они являются производительной силой, главной составляющей любого производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов на производстве составляют основное содержание управления кадрами и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению как материально-вещественные элементы производства. Вместе с тем кадры — это прежде всего люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Способность кадров одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой главную специфическую особенность управления кадрами на производстве.

Исходя из этого  под управлением кадрами понимается процесс планирования, подбора, подготовки, оценки и непрерывного образования  персонала, направленный на рациональное его использование, повышение эффективности производства и, в конечном итоге, улучшение условий жизни трудящихся. Предметом управления кадрами как научно-практического направления является изучение отношении работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях функционирования производственных систем. Основная цель кадровой работы в современных условиях — сформировать нового человека, обладающего высокой ответственностью за порученное дело, современным экономическим мышлением, высокой квалификацией, развитым чувством профессионального достоинства.

Управление  кадрами представляет собой комплексную  систему, элементами которой являются основные направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Рассмотрим каждый элемент в отдельности.

Эффективность системы управления персоналом существенно  влияет на жизнестойкость организаций, так как способствует развитию наиболее ценного корпоративного ресурса  — людского. Успех в этой области нельзя обеспечить лишь с помощью выделения значительных финансовых средств, необходима комплексная стратегия развития человеческих ресурсов. Для того чтобы стать действительно эффективной, подобная стратегия должна быть тесно связана с общекорпоративными планами развития бизнеса, поскольку только в этом случае можно обеспечить соответствие квалификации сотрудников целям компании. Сотрудники служб управления персоналом должны принимать активное участие в разработке всех ключевых решений в организациях.

Стратегическое  управление человеческими ресурсами  предполагает активные действия специалистов по управлению персоналом в трех основных направлениях.

Во-первых, подбор сотрудников, принятие решений об их перемещениях или прекращении контрактов должны быть направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных возможностей специалистов и сложности порученных им заданий как в настоящее время, так и в будущем. Это соответствие индивидов и работ следует рассматривать в динамике. Изменяются люди и характер их деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тенденций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки¹⁷.

Во-вторых, служба управления персоналом может оказывать определенное влияние и на формирование системы заданий. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различные варианты организации работ. При этом в одних случаях возникает высокий уровень мотивации и, соответственно, удовлетворенности трудом, а в других — наоборот. Наиболее эффективно действующие компании стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократических ограничений, максимально расширить контроль  за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда в компании динамично развивался, должна быть создана интегрированная организационная система стимулирующих профессиональных ролей. Специалисты по управлению персоналом могут предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда и координации. Следует отметить, что сейчас во многих компаниях статус сотрудников служб управления персоналом не позволяет им успешно выполнять рассмотренные роли, но в эффективно действующих фирмах такие возможности уже есть.