Теоретические основы анализа конкурентной позиции предприятия

Данная Модель представляет собой свод утвержденных внутри компании основных морально-этических норм и принципов, которыми работники предприятия должны руководствоваться при выполнении должностных обязанностей.

Модель компетенций состоит из трёх основных блоков:

- общекорпоративные компетенции;

- управленческие компетенции;

- и функциональные компетенции.

Общекорпоративные компетенции - необходимы всем сотрудникам компании:

1) Ориентация на результат

2) Гибкость и адаптивность

3) Работа в команде

4) Ориентация на клиента

5) Инициативность

6) Решение проблем

Управленческие компетенции - необходимы сотрудникам, занимающим управленческие должности:

7) Управление людьми

8) Лидерство в команде

9) Управление задачами

10) Стратегическое мышление

Функциональные компетенции - необходимы сотрудникам Управления офисных продаж и обслуживания и Управления по абонентскому обслуживанию:

11) Навыки продаж

12) Коммуникабельность

13) Навыки обслуживания

14) Управление конфликтами

15) Управление стрессом

16) Наставничество

17) Активное слушание

18) Соблюдение баланса  интересов сотрудника и компании [6, c. 152].

Данные по количественному и качественному составу персонала приведены ниже в таблицах 3.1-3.4

Таблица 3.1 Среднесписочная численность персонала 2009-2011 гг.

Год	Списочная численность персонала, чел.
2009	1060
2010	1236
2011	1196

 

Таблица 3.2. Кадровый состав СООО «МТС» 2009-2011 г.

Показатели	Категории	Года
		2009	2010	2011
по качественному составу	мужчины	49%	49%	52%
	женщины	51%	51%	48%
по возрастным группам	до 30 лет	42%	39%	41%
	от 31 до 40 лет	19%	21%	22%
	от 41 до 50 лет	20%	21%	22%
	от 51 до 55 лет	15%	14%	13%
	старше 55 лет	4%	4%	2%
по уровню образования	высшее	80%	84%	87%
	среднее профессиональное	15%	14%	12%
	среднее общее	5%	2%	1%
по профессиональной категории	руководители	1%	1%	1%
	специалисты	85%	87%	88%
	рабочие	14%	12%	11%

 

Анализируя таблицу 3.2, отметим, что в СООО «МТС» работает примерно одинаковое количество мужчин и женщин. По возрастному составу преобладают лица до 30 лет, что говорит о том, что в компании реализуется программа поддержки молодых специалистов.

По данным 2011 г. 87% специалистов имеют высшее образование. По сравнению с предыдущим годом показатель вырос на 3%, это говорит о том, что работники компании заинтересованы в саморазвитии и повышении профессионального уровня.

Можно также отметить, что удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 30%.

Рассмотрим ниже состав кадров отдела маркетинга (таблица 3.3).

Таблица 3.3 Кадровый состав отдела маркетинга

Год	Общая численность, чел.	Уровень образования
		Среднее профессиональное, чел.	Незаконченное высшее, чел.	Высшее, чел.
2009	102	18	61	23
2010	122	17	66	39
2011	118	16	59	43

 

Из таблицы 3.3 видно, что численность сотрудников отдела маркетинга в 2011 г. снизилась на четыре человека, при этом по сравнению с 2009 г. общее число сотрудников группы возросло на 16 человек. В отделе маркетинга, как и в организации в целом, наблюдается повышение удельного веса специалистов с высшим образованием. Преобладающие профессии у специалистов отдела - менеджмент, маркетинг, психология.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения (таблица 3.4).

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем следующие коэффициенты:

- оборота по приёму = принято  работников всего /среднесписочная  численность работников.

- оборота по выбытию = уволено работников всего /среднесписочная  численность работников.

- общего оборота = принято работников + уволено работников /среднесписочная численность работников.

Таблица 3.4 Сведения о движении кадров 2009-2011 г.

2009 г.	2010 г.	2011 г.
Принято	Уволено	Принято	Уволено	Принято	Уволено
95	11	177	17	22	62
Коэффициент оборота по приёму
0,091	0,148	0,019
Коэффициент оборота по выбытию
0,011	0,014	0,053
Коэффициент общего оборота
0,102	0,162	0,089

 

Как видно из таблицы 3.4 в 2009 г. численность сократилась на 40 человек, и коэффициент оборота по приему упал на 0,129 пунктов. Ввиду экономического кризиса компания оптимизирует расходы на персонал, соответственно неизбежным стало некоторое сокращение работников.

Необходимо отметить, что в 2011 г., по данным отдела кадров, в компании не было сотрудников ушедших во время испытательного срока, который совпадает с периодом адаптации. В 2009 г. таких работников было два. Это может свидетельствовать о том, что политика компании в сфере адаптации с каждым годом улучшается.

Однако, в компании одна группа выполняет слишком много функций, т.е. было бы рационально выделить отдельную группу, которая занималась бы непосредственно выполнением и контролем неучтенных работ: адаптацией, наставничеством и обучением, а именно практической частью.

Причем сотрудники в данную новую группу могут быть набраны из уже работающего в компании персонала, а именно группу могут составить лучшие наставники. Тем самым не нужно будет тратить средства на поиск, подбор, длительную подготовку и обучение работников. Компания получит новую группу, не неся практически никаких затрат, кроме подготовки рабочего места и составления должностной инструкции. С группы оценки и развития будет снята часть обязанностей, тем самым увеличится производительность по их основной деятельности. Также при наличии группы занимающейся наставничеством и адаптацией уменьшится текучесть кадров, особенно молодых, вновь принятых сотрудников, т.к. адаптации будет уделяться больше времени.

Чтобы ответить на вопрос целесообразно ли создание группы на постоянной основе вспомним, что период адаптации совпадает с испытательным сроком, который длиться три месяца. Практически постоянно в компании идет набор новых специалистов, как в отдел маркетинга, о котором в основном ведется речь, так и в другие подразделения, что происходит из-за объёмов копании.

Нами предлагается создание новой группы в управлении по работе с персоналом, а именно отделе найма, оценки и развития: группы обучения. Группу будут составлять четыре человека.

Основная деятельность группы будет заключаться в следующем. После приема нового кандидата, он будет направляться на обучение, которым будем заниматься не группа оценки и развития, а новая группа обучения.

Специалисты группы будут проводить с кандидатами теоретические занятия по истории развития компании, теории сотовой связи, знакомство с услугами, технике общения с клиентами, обучать навыкам продаж, также будут изучаться нормативные документы: правила внутреннего трудового распорядка организации, положение о материальной помощи и социальных выплатах, инструкция вводного инструктажа по охране труда, положение о коммерческой и служебной тайне и т.д.

На наш взгляд обучение именно данной группой будет более эффективно, т.к., как было оговорено выше, группу будут составлять лучшие наставники отдела управления по работе с персоналом, которые все данные направления обучения знают на собственном опыте. В связи с этим мы предлагаем ввести новую должность - тренинг - менеджер. Это обосновано тем что, что по нашему мнению всегда лучше учиться на опыте практиков, нежели теоретиков (группа оценки и развития).

После проведения теоретического обучения предлагается проводить тестирование на усвоение информации.

Первым этапом будет тест на знание теоретических основ по работе компании и услуг.

Второй этап-это тестирование виде беседы «клиент» - сотрудник: на примере реальных, имеющих место в практической работе ситуаций.

В роли клиента выступает наставник, в роли оператора - кандидат. Благодаря данному подходу можно будет понять не только степень заученности определенной информации, но и её понимание, и степень применения на практике.

После прохождения тестирования и получения результатов наступает практическая часть обучения. Практическое обучение также проводят специалисты группы обучения.

В компании есть учебный класс, который на данный момент практически не используется, данное помещение полностью оборудовано необходимой техникой и содержит полноценные рабочие места для работы.

На данный момент практическое обучение проходит следующим образом: за сотрудником справочно-информационной службы (наставником) закрепляется кандидат, который, слушая и наблюдая за действиями наставника, сам постепенно включается в работу и начинает общение с клиентом. По нашему мнению это ведет к снижению продуктивности работы сотрудника справочно-информационной службы и снижает доход компании.

Предлагается разделить этап практического обучения на четыре подэтапа:

1) непосредственное знакомство  с работой подразделений и  встречи с руководством подразделений, связанных с работой сотрудника;

2) активное слушание;

3) работа под контролем  наставника;

4) оценка кандидата.

На первом этапе кандидатам предлагается пройти знакомство с сотрудниками подразделений, изучить Положения о структурном подразделении и Должностную инструкцию, изучить нормативные документы (стандарты, положения), непосредственно связанные с деятельностью структурного подразделения, ознакомиться с принципами работы системы электронного документооборота, знание которых необходимо для выполнения сотрудником функциональных обязанностей.

На втором этапе кандидаты занимаются только слушанием и наблюдением за построением разговора специалиста группы обучения. За каждым из специалистов закрепляется по три кандидата, которые в режиме реального времени прослушивают разговоры специалисты с реальным абонентом по его вопросу. После разговора идет обсуждение услышанного и в дальнейшем каждому из кандидатов предлагается самому ответить клиенту. Далее опять разбирается разговор.

Такой этап занимает четыре дня. Четыре дня дается, во-первых, чтобы каждый кандидат смог прослушать разговор каждого сотрудника группы обучения и перенял только лучшее у каждого из них, а также для того чтобы упрочить свои знания и силы при входе на линию, либо к реальному клиенту.

По истечении четырех дней, проводиться предварительное тестирование кандидатов: каждому предлагается самостоятельно ответить на один либо несколько обращений абонентов. После оценки данного разговора группой обучения, кандидат направляется в справочную службу, где выделяется также определенное число сотрудников (по числу кандидатов), которые будут проводить третий этап практического обучения: работа под контролем наставника. Кандидату лучше набираться практического опыта у разных наставников.

Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием Ф.И.О. сотрудника, его должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться на встрече.

Вышеуказанный график выдается на руки новичку и соответственно каждому наставнику.

Каждый день стажер может набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого будет брать только лучшее. Также это поможет новичку быстрее влиться в коллектив, ведь практически каждый день он будет окружен новыми людьми. Этап длиться около трех рабочих дней. Вследствие такого обучения на выходе компания получит сотрудника всецело и полно овладевшего информацией и навыками.

По окончании этапа за стажером закрепляется собственное рабочее место и в течение дня он самостоятельно работает на линии либо с клиентами. Разговоры стажера прослушивает группа обучения и принимается окончательное решение о готовности кандидата к полностью самостоятельной работе. Если же будет достаточно большое количество недочетов, то стажер еще на некоторое время остается работать с наставником.

В большей степени группа тренинг - менеджеров будет заниматься обучением специалистов справочной службы и офисных продаж и обслуживания. Однако необходимо проводить тренинги обучение и для технических специалистов, но, учитывая, что набор в данные подразделения проводится нечасто: примерно раз или два раза в год, и не так массово: два, три сотрудника, то для их обучения будут приглашаться специалисты соответствующего отдела.

Помимо обучения сотрудников блока продаж и абонентского обслуживания, а также других сотрудников организации специалисты группы обучения будут также совместно со специалистами группы оценки и развития заниматься разработкой и проведением тренингов, проведением оценки сотрудников и ротацией кадров.

Тренинги являются основной формой дополнительного образования. Ниже перечислены тренинги, которые предлагается проводить группе обучения для сотрудников компании: