Теоретические основы анализа конкурентной позиции предприятия

? Прохождение корпоративного  обучения по курсу «Введение в МТС»;

? Прохождение корпоративного  обучения по курсу «Введение в GSM»;

? «Клиентоориентированность: от понимания к действию»;

? «Техника продаж»;

? «Техника обслуживания»;

? «Стрессменеджмент»;

? «Эффективное взаимодействие  с VIP-клиентом».

Они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих программ людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расставлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения. Участников учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства.

Тренинги ориентации на клиента (клиентоориетированность) направлены на развитие у сотрудников компаний способностей по взаимодействию с так называемыми внешними агентами, включая клиентов, деловых партнеров, представителей средств массовой информации и органов власти. Проводятся также занятия по формированию правильной психологической установки по отношению к клиенту, работе на выставках, искусству проведения презентаций и переговоров.

В компании СООО «МТС» разработано Положение о ежегодной оценке эффективности деятельности персонала. Основными целями оценки являются:

регулярный мониторинг эффективности деятельности работников;

учет результатов оценки эффективности при пересмотре заработной платы;

определение сильных сторон работника.

На данный момент в компании оценку работников проводит группа оценки и развития. Предлагается часть данных обязанностей переложить на группу тренинг-менеджеров.

Специалисты группы будут проводить оценку работников справочно-информационного отдела, управления по работе с ключевыми клиентами и управления офисных продаж и обслуживания. Для этих категорий предусмотрены специальные оценочные формы.

Предлагается проводить годовую и полугодовую, по итогам двух кварталов, оценку эффективности деятельности работников. Этапы оценки:

подготовка работника;

подготовка руководителя;

встреча руководителя и работника;

оценка результатов деятельности работника по выполненным задачам за год;

оценка компетенций;

итоговая оценка эффективности деятельности работника.

По результатам оценки устанавливаются квоты для каждого работника, которые влияют на размер заработной платы, тарифной ставки и установление категории работника. Также по результатам оценки осуществляется планирование карьерного и профессионального роста работника, включение его в кадровый резерв.

В функции тренинг-менеджеров будут входить обязанности по ротации кадров работников Управления по продажам и абонентскому обслуживанию, Управления по работе с ключевыми клиентами и Управления по абонентскому обслуживанию. Порядок ротации кадров СООО «МТС» определяется в Положении о ротации кадров СООО «Мобильные телесистемы».

Ротация кадров - это перемещение работников, имеющих перспективу карьерного роста либо ищущих другую работу в организации, на период выполнения обязанностей временно отсутствующих работников или заместительства с исполнением им обязанностей по данной должности, определенных должностной инструкцией.

Здесь в функции специалиста группы обучения будет входить:

контроль за составлением работником, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций к работнику, заступающему на его должность;

составление плана-графика ротации;

проведение, совместно с руководителем подразделения, собеседования с кандидатом;

принятие, совместно с руководителем подразделения, решения о назначении работника на временную должность.

В целом качественный и количественный состав кадров, свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт и квалификация позволяют функционировать компании на должном уровне и оставаться лидером на рынке сотовой связи.

А при создании новой группы тренинг-менеджеров компании сможет сэкономить значительную часть средств за счет сокращения сроков обучения и качественного подбора персонала.

3.3 Оценка социально  эффективности предлагаемой программы

По мнению автора, программа по вводу новой должности на предприятии СООО «МТС» помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие будет способствовать созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний

К результатам эффективности разработанной Программы могут быть отнесены:

*увеличение скорости  работы (реакции на аномальные  ситуации) персонала, прошедшего обучение;

*расширение кругозора, увеличение  числа рассматриваемых вариантов  при принятии решений руководящими  работниками и специалистами, что  влияет на оптимальность принимаемых  решений;

*снижение потерь от  неправильной оценки ситуации  и неправильных действий работников, связанное с закреплением в  процессе обучения навыков более  грамотного управления техническими  системами;

*предотвращение ущерба  от непредвиденного наступления  нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так  называемых «цепочек нежелательного  развития событий» («эффект домино»);

*укрепление корпоративного  сознания работников, сближение  личных интересов работников  с интересами компании;

*рост способности к  координированной осознанной совместной  деятельности и принятию решений.

Предполагается, что ведение новой должности - тренниг менеджера позволит решить проблему перезагруженности руководителя отдела маркетинга, так как произойдет перераспределение функциональных обязанностей и частичное делегирование полномочий.

Анализ функциональных обязанностей показал, что загруженность руководителя отдела маркетинга довольно высока. В частности, эта проблема возникла вследствие выполнения сотрудниками работ, не относящихся к их непосредственным обязанностям. К примеру, руководитель помимо своих основных функций (планирование, организация, анализ, контроль) выполняет некоторые другие задачи (занимается адаптацией сотрудника в отделе).

При подготовке предложения о найме нового сотрудника, мы рассмотрели несколько вариантов, включая введение должности заместителя руководителя отдела, однако наиболее вероятным и удовлетворяющим общие интересы оптимизации явился вариант найма тренинг-менеджера, который возьмет на себя часть функций руководителя отдела.

Помимо этого, для формализации функционала сотрудников мы предлагаем создать Положение об отделе и должностные инструкции сотрудников отдела. Это позволит предотвратить возможные конфликты, связанные с разделением полномочий.

В обязанности тренинг-менеджера по нашему мнению будет входить:

- организация процесса  адаптации нового сотрудника

- решение типичных конфликтов  в процессе адаптации

- оценка испытательного  срока

- обучение и развитие  уже существующего персонала.

- организация корпоративных  мероприятий

Особенное внимание необходимо уделять, на наш взгляд, функции взаимодействия тренинг-менеджера с другими работниками предприятия.

Функционал вновь принимаемого менеджера по персоналу закрепляется в должностной инструкции, вносятся изменения в организационную структуру СООО «МТС» и штатное расписание.

Таким образом, найм нового специалиста позволит:

1. Существенно снизить  нагрузку руководителя отдела  маркетинга и повысить качество  выполняемой им работы, поскольку  теперь за ним остаются функции  планирования, анализа, утверждения  планов и контроля. Он освобождается  от адаптации и обучения работников.

3. Выявить причины недовольства  со стороны уже существующего  персонала.

4. Конструктивно решать  возникающие на предприятии конфликты. В связи с этим рабочая обстановка  не будет напряженной, сотрудники  будут пребывать в хорошем  настроении.

5. Организовать процесса  адаптации нового сотрудника.

6. Построить эффективные  коммуникации с руководителями  и работниками предприятия.

Таким образом, нанимая на работу треннинг-менеджера, компания СООО «МТС» решит проблему обучения, мотивации и контроля работы персонала, что будет способствовать увеличению прибыли предприятия в целом.

Трансформация этих методических установок их в конкретные экономические показатели на предприятии в значительной степени будут, на наш взгляд, стимулировать обучение персонала, т так как всем будет видна их не только социальная, но и экономическая эффективность.

4. Мероприятия  по введению должности тренниг-менеджера в СООО «МТС»

4.1 Обоснование  команды менеджеров для реализации  Программы

Для введения следующей должности нами был составлен следующий план:

- Разработка должностной  инструкции тренинг-менеджера

- Поиск квалифицированного  специалиста, согласно рекомендуемым  требованиям к кандидату на  должность.

- Внесение изменений в  организационную структуру компании

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ТРЕНИНГ-МЕНЕДЖЕРА

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Тренинг-менеджер относится  к категории специалистов, принимается  на работу и увольняется приказом  директора Общества.

1.2. На должность тренинг-менеджера  назначается лицо, имеющее высшее  образование, с опытом работы  в коммерческих структурах и  общий стаж работы не менее  одного года.

1.3. Тренинг-менеджер непосредственно  подчиняется управлению по работе  с персоналом.

1.4. Исполнителя должности  тренинг-менеджера в период его  отсутствия замещает начальник  управления по работе с персоналом.

1.5. тренинг-менеджер в  своей деятельности должен руководствоваться  действующим законодательством; Уставом  Общества; Правилами внутреннего  трудового распорядка; Приказами  и распоряжениями Директора Общества; положениями настоящей должностной  инструкции, трудовым договором.

Раздел «Общие положения» мало чем отличается от начала любой другой должностной инструкции. Принципиальные моменты здесь - подчиненность и базовые требования к кандидату. Для большинства компаний наиболее емким в плане обучения является отдел продаж. Это объясняется как тактическими соображениями (быстрая окупаемость затрат на проведение тренинга, высокая текучесть в отделе и, как следствие, необходимость восстановления «боеспособности» отдела продаж), так и стратегическими (работа по долгосрочным карьерным планам и подготовка резерва для руководящих позиций из состава своих сотрудников). В этом случае уместна подчиненность человеку, отвечающему за продажи. Это позволит четко увязать спрос и предложение. Как вариант, возможно подчинение управлению офисных продаж, руководителю управления по абонентскому обслуживанию, первому лицу компании. В любом случае, тренинг-менеджеру надо выявлять потребности всех служб и их руководителей и связывать планы обучения со стратегическим и тактическими планами предприятия и отдельных служб.

Что касается базовой подготовки тренинг-менеджера, то ни наличие психологического образования, ни опыта ведения продаж и руководства ими не являются гарантией успешной работы. Оптимальным решением является подбор человека под предстоящие задачи, нежели под абстрактно расписанные требования. В любом случае, невозможно найти опытного во всех делах компании специалиста, который мог бы продавать, управлять, вести бухгалтерию и заниматься маркетингом. Важно наличие системного взгляда тренинг-менеджера на работу предприятия, умение выявлять потребности внутренних покупателей, находить соответствующие ресурсы и измерять полученные результаты. Иначе говоря, полный набор управленческих качеств приветствуется.

II. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

2.1. Основной задачей тренинг-менеджера  является проведение программ  обучения с целью повышения  конкурентоспособности компании  посредством развития профессиональных  и личностных качеств сотрудников  компании, приведения имеющихся  знаний и навыков в соответствие  с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными  требованиями и технологиями  обучения.

2.2. Тренинг-менеджеру необходимо иметь высшее образование со специализацией в области педагогики, практической психологии, маркетинга или управления, он должен пройти специальное обучение и обладать навыками разработки тренинговых продуктов, проведения тренингов и презентаций.

2.3. Тренинг-менеджер должен  знать:

* законодательные и нормативно  правовые акты;

* методические материалы  по подготовке и повышению  квалификации кадров, методы и  средства обучения, методы анализа  эффективности подготовки и повышения  квалификации;

* структуру и штат предприятия, его профиль, специализацию и  перспективы развития, кадровую  политику и стратегию;

* порядок составления  планов подготовки, переподготовки  и повышения квалификации кадров, порядок заключения договоров  с обучающими организациями и  отдельными преподавателями, порядок  финансирования обучения, организацию  работы по профориентации и  профотбору;

* порядок ведения учета  и составления отчетности по  подготовке и повышению квалификации  кадров;

* основы социологии, психологии  и организации труда, основы экономики, организации производства и управления, иметь навыки работы на персональном  компьютере.

2.4. Претендент на должность  тренинг-менеджера должен иметь  опыт работы в бизнес структурах не менее одного года области продаж, маркетинга или управления предприятием.

2.5. В круг должностных  обязанностей тренинг-менеджера  входят следующие задачи: