Теоретические основы анализа конкурентной позиции предприятия

SWOT-анализ - это определение  сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых соз¬даст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся дальнейшего развития предприятия.

SWOT-анализ - это промежуточное  звено между формулированием  миссии вашего предприятия и  определением его целей и задач [32, c 28].

Сначала укажем сильные стороны. При анализе компании МТС был определен следующий перечень сильных сторон:

1. Лидер рынка. Компания  МТС определенно является лидером  рынка сотовой связи (доля рынка 46%).

2. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности.

3. Постоянное внедрение  новых услуг и технологий. Этот  показатель особенно важен для  «продвинутых» пользователей нуждающихся  в передаче данных и доступа  к сети Интернет, где бы они  ни находились. Также наблюдается  рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги.

4. Имидж марки. МТС можно  назвать престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют  своих абонентов как успешных  и активных людей строящих  новую жизнь.

5. Цена. Удобные тарифы, с  низкой ценой.

В качестве слабых сторон МТС могут выступать следующие:

1. Однородность рекламы  для всех сегментов потребителей. Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа - информацию оценках и дополнительных условиях.

2. Небольшое количество  центров обслуживания. Недостаток  официальных представительств влечет  за собой неудобство абонентов  в случае необходимости получения  обслуживания которые не могут предоставит дилеры.

На основании анализа деятельности компании и ее показателей, проведенного в предыдущей главе, были определены следующие события, которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании СООО «МТС» (благоприятные возможности).

1. Благоприятные демографические  изменения. Повышение рождаемости.

2. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на  рекламу, и не снижать цены  на услуги.

3. Увеличение уровня доходов  населения. Увеличит сумму расходов  населения на услуги сотовой  связи.

4. Снижения налогов и  сборов. Позволит снизить цены  на услуги связи и тем самым  стимулировать спрос, увеличить  прибыль.

5. Снижение цен на взаимодополняющие  товары и услуги. Повлечет за  собой спрос на услуги компании.

6. Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90% доходов операторы получают голосовые услуги и SMS. И лишь 5-10% доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится.

В качестве угроз были определены следующие события, которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании.

1. Низкий темп роста  рынка (сокращение роста). Повлечет  за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.

2. Большое число конкурентов. Возможно нового игрока на  рынке сотовой связи.

3. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить  цены и соответственно прибыль.

4. Расширения зоны покрытия  конкурентами. Повлияет на уровень  конкуренции особенно в населенных  пунктах, которые до этого не  были освоены другими операторами.

5. Выход на рынок новых  услуг заменителей. Появление на  рынке новых более привлекательных  услуг связи.

6. Снижение уровней доходов  населения. Уменьшится сумма расходов  населения на услуги сотовой  связи.

7. Распространение предубеждений  у населения против сотовой  связи. Научные открытия, доказывающие  о вреде мобильной связи на  здоровье человека, могут повлечь  за собой отказ населения пользоваться  сотовой связью.

Среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются:

- снижение цены на взаимодополняющие  товары и услуги;

- рост спроса на дополнительные услуги.

Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:

- увеличение числа конкурентов;

- расширение зоны покрытия  сети конкурентами;

- снижение цены у конкурентов.

Из проведенного, в данном разделе дипломной работы, SWOT-анализа, можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для компании являются:

- снижение уровня доходов  населения;

- распространение предубеждений  у населения против сотовой  связи.

СООО «МТС» сможет легко справиться с такими угрозами как:

- сравнительно небольшое  число конкурентов;

- расширение зоны покрытия  сети.

Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

- благоприятные демографические  изменения;

- снижение налогов;

- исчезновение с рынка  услуг заменителей.

По мнению автора, следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания сможет оптимизировать тарифные планы и активно расширить зону действия сети.

3. Пути повышения  конкурентоспособности СООО «МТС»

3.1 Основные направления  повышения конкурентоспособности  предприятия

Согласно SWOT-анализа, проведенного в предыдущей главе, стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одной из главных задач является популяризация дополнительных услуг.

Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги.

Автор настоящей дипломной работы предлагает несколько стратегий по повышению конкурентоспособности СООО «МТС»:

1. Продуктовая стратегия.

В дипломной работе мы уже называли выше услуги, которые оказывает компания. В рамках продуктовой стратегии интенсивного роста нужно попытаться увеличить продажи за счет разработки улучшенных или абсолютно новых услуг.

Следует также обновить линейку тарифов, т.е. улучшить имеющиеся тарифы (или создать новые, например, отдельные тарифы для студентов, т.е. людей с небольшими доходами), повысить функциональность - добавить больше услуг.

Улучшить качество приема, обслуживания в салонах.

2. Кадровая стратегия.

Принципы кадровой политики - уважение и доверие. В мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение должно быть индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.

Необходимым по нашему мнению также является поощрение сотрудников, проявляющих высокий уровень приверженности.

Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников по нашему мнению являются приоритетным направлением менеджмента рассматриваемого предприятия.

Сегодня в компании СООО «МТС» работают высоквалифицированные работники (в офисах продаж), а также внештатные сотрудники - молодые люди (чаще всего студенты), работающие в разных точках продаж (в основном это стойки на улице и в торговых центрах). Внештатные сотрудники необходимы для увеличения количества продаж.

В первую очередь для компании важно, чтобы клиенты были довольны качеством обслуживания, поэтому компании необходимо обратить больше внимания обучению сотрудников, проводить их аттестации.

Сотрудник должен обладать такими качествами, как грамотность, вежливость, красноречивость, высокая активность, коммуникабельность.

3. Маркетинговая стратегия.

Необходимыми, по мнению автора, являются маркетинговые инновации отрасли. Время от времени компании предлагают новые тарифы и услуги, пользуясь новыми способами. Это баннеры, реклама на телевидении, радио, в сети Internet, в газетах и журналах, на упаковках телефонов, открытки, календари, бесплатное тестирование новейших услуг, льготы и всевозможные скидки, программа пополнения баланса за счет бонусов, удобное распределение денежных средств на телефоны одного лицевого счета. Это возбуждают интерес у покупателей, что в сою очередь порождает спрос. Данный фактор постоянно в движении и нередко изменяет условия конкуренции и сами позиции конкурирующих сотовых компаний.

4. Производственная стратегия.

Производственная стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

На основании это по нашему мнению необходимо предпринять следующие меры:

1. Открыть новые офисы  продаж.

2. Разработать широкую  систему стимулирования для крупных  корпоративных покупателей (обслуживание  крупных предприятий связью)

3. Для реализации стратегии  развития предприятия необходимо  выйти на рынки других регионов, областей.

4. Необходимо попытаться  расширить свое влияние в освоенной  сфере, используя все возможные  методы (внедрение новых дополнительных  услуг и тарифных планов).

5. Финансовая стратегия.

Основными задачами финансового планирования деятельности фирмы должны стать:

* контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия;

* определение путей вложения  капитала, оценка эффективности  его использования;

* обеспечение необходимыми  финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой  деятельности;

* выявления внутренних  резервов увеличения прибыли  за счет экономного использования  денежных средств.

Финансовая стратегия включает в себя:

- разработку новых видов  продукции;

- расширение ассортимента;

- смену технологий;

- повышение качества предоставляемых  услуг;

- расширение рынка сбыта;

- переподготовку, повышение  квалификации кадров.

Последнее мы считаем наиболее важным. Так как от того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, как результат - своевременность и качество оказания услуг, прибыль и ряд других экономических показателей.

В следующем разделе настоящей дипломной работы предлагаем подробнее остановиться на данном вопросе и разработать программу по повышению квалификации сотрудников.

3.2 Программа по  повышению квалификации сотрудников, с целью повышения конкурентоспособности  предприятия

Эффективность работы зависит от кадрового потенциала, от уровня и качества его профессиональной подготовки.

Производительность труда напрямую зависит от квалификации работников предприятия - чем выше квалификация сотрудника, тем выше его профессиональный уровень, умение и навыки.

В целях формирования единой корпоративной культуры в организации предлагается принять «Модель компетенций персонала».

Основой идеи модели профессиональной компетенции является положение об изменчивости корпоративных компетенций, наличие или отсутствие которых не являются исходной данностью организации, некой постоянной характеристикой.

И еще одна важная деталь: деструктивные последствия для организации имеет не только недостаток компетенций, т.е. дефицит профессионализма, но также и их чрезмерная избыточность.

Универсальность модели как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем:

Данная модель позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, что более важно, в стратегической перспективе. Эта взаимосвязь выстраивается через выделение профессиональных компетенций менеджеров и специалистов исходя из общеорганизационных целей.

В результате наличие соответствующих компетенций становится одним из решающих условий эффективности менеджмента в реализации целей.

Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.

Модель компетенций одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.

Использование в модели языка, понятного и доступного всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.

Применение в управленческой деятельности инструментария такого типа требует определенных организационных условий, т.к. возникновение квалификационных различий на пустом месте произойти не может и для этого требуется значительная организационная работа.

За рубежом на настоящий момент времени модели компетенции имеют практически все крупнейшие компании. Причем разработка этих моделей осуществляется профессионалами в области человеческих ресурсов специальными подразделениями и информация, содержащая перечень и описание ключевых компетенций для компании на данном этапе ее развития, является строго конфиденциальной. Это является способом обеспечения безопасности функционирования компании, т.к. конкуренты на основе модели компетенции могут получить развернутую картину жизни и деятельности компании, ее сильных и слабых сторон, бизнес-приоритетов и бизнес-стратегий.