Теоретические основы анализа конкурентной позиции предприятия

В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы [33, c. 4].

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов - уменьшение материальных запасов, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

- не связанные с людьми  неосязаемые активы - торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

- неосязаемые человеческие  ресурсы (человеческий капитал) - квалификация  персонала, опыт, компетенция, известность  управленческой «команды» [37, c. 117].

Ресурсы предприятия
Осязаемые		Неосязаемые
Физические активы		Финансовые активы		Репутация	Ноу-хау	Персонал

 

Рисунок 1.3 - Ресурсы предприятия

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы» [14, c. 62].

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки, выгодное местоположение, часы работы, высококвалифицированные сотрудники и т.д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что применительно к сильным \ слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества) [23, c. 89].

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы отмечают, что «потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние» [10, c. 45].

Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия [17, c. 93].

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры.

При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции [26, c. 79].

1.2 Определение  конкурентных преимуществ фирмы

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т.п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия [33, c. 12].

Под деловой стратегией (бизнес стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес единицы. Совокупность бизнес стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии [27, c. 56].

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке.

Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким - для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг [33, c. 27].

Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рисунке 1.4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4 - Определение конкурентных преимуществ

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Это означает следующее:

- Преимущества перестали  быть статическими, они изменяются  под воздействием инновационного  процесса (изменяются технологии  производства, методы управления, способы  доставки и сбыта продукции  и т.д.). Поэтому для удержания  конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.

- Глобализация бизнеса  вынуждает компании учитывать  национальные и международные  интересы.

- Государство, территория  рассматриваются как основа стратегии  компании, а не только как место, где компания осуществляет свою  деятельность [33, c. 28].

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка [18, c. 72].

При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих предприятий [26, c. 117].

Главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Так, например, Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… В результате появляются товары с вымышленными преимуществами» [28, c. 193].

Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать.

Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

- монополия;

- патенты, ноу-хау, секретность;

- доступ к коммуникациям  и т.д.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

- лидерство в издержках (себестоимости продукции);

- дифференциация продукции;

- фокусирование (концентрация);

- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

- синергизм [33, c. 48].

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса - инновационный, глобальный.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

- ассортиментный набор  продуктов, который оно будет  производить, а также тип потенциальных  покупателей;

- планируемые каналы распределения  продукции;

- регион, в котором оно  будет продавать продукцию, а  также ряд смежных отраслей, в  которых собирается конкурировать [31, c. 84].

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием.

Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии [39, c. 111].

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

1. Источники конкурентных  преимуществ. При этом конкурентные  преимущества подразделяются на  два вида:

- преимущества высокого  ранга (связанные с наличием у  предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным  на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными  связями с покупателями и т.д.) дольше сохраняются и позволяют  достигать более высокой прибыльности;

- преимущества низкого  ранга (связанные с наличием дешевой  рабочей силы, доступностью источников  сырья и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы  конкурентами [33, c. 73].

2. Очевидность источников  конкурентных преимуществ. При наличии  явных источников преимуществ (дешевое  сырье, определенная технология, зависимость  от конкретного поставщика) возрастает  вероятность того, что конкуренты  постараются лишить фирму этих  преимуществ.

3. Инновации. Для удержания  лидирующего положения сроки  внедрения инноваций должны, по  крайней мере, равняться срокам  их возможного повторения конкурентами  или превосходить их. Инновационный  процесс позволяет компаниям  переходить к реализации конкурентных  преимуществ более высокого ранга  и увеличивать число их источников.

4. Отказ от имеющегося  конкурентного преимущества для  приобретения нового. Отказ от  конкурентного преимущества важен  для реализации стратегии, так  как создает барьеры для имитаторов.

М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов [14, c. 59].

По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе [13, c. 95].

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт [33, c. 81].