Теоретические основы анализа конкурентной позиции предприятия

Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т.д. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы [24, c. 652].

Однако надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными, они достигаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и действия других факторов, т.е. эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий [3, c. 136].

Компания может не обращать внимания на конкурентов. Однако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе.

Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия [22, c. 172].

Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

- выявление их сильных / слабых сторон, исходящих от  них угроз;

- прогноз будущих стратегий  и решений конкурентов;

- предсказание реакции  конкурентов на стратегию и  действия фирмы;

- определение влияния  конкурентов на преимущества  фирмы [16, c. 256].

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много.

Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути - сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями [12, c. 69].

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Установить стратегическую группу - значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. На основе анализа можно сделать следующие выводы:

1. Фирмы одной стратегической  группы являются более очевидными  конкурентами, чем фирмы разных  групп. Обычно жесткая конкурентная  борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных  стратегических группах будут  иметь разные конкурентные преимущества  и потенциальную прибыльность. Часто  они испытывают различную степень  угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных  условий нередко может иметь  различный эффект для разных  групп, в том числе может стимулировать  фирмы к переходу в другие  стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических  групп в отрасли может усиливать  конкуренцию [24, c. 653].

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.

Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

1. Выбрать размерность - весомые  характеристики, позволяющие дифференцировать  различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками  являются цена и зона покрытия  сети.

2. На основе предварительного  исследования и анализа классифицировать  предприятия в соответствии с  заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими  характеристиками объединить в  стратегические группы. В идеальном  случае размер круга, изображающего  каждую группу, должен быть прямо  пропорционален объему продаж  группы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.5 - Пример позиционной карты, соответствующей области позиционной карты

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные.

Количественные данные - это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок [1, c. 67]. При этом учитываются и другие важные факторы, которые отображены наглядно на рисунке 1.6.

Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной [25, c. 16].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.6 - Основы анализа конкуренции

Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

- статистические данные;

- прайс-листы;

- средства массовой информации;

- каталоги, проспекты, выставочные  экземпляры, другие рекламные материалы;

- годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа [34, c. 201].

Широко используется метод «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ [21, c. 48].

В Республике Беларусь также используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус - кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

2. Рынок сотовой  связи в РБ и его анализ

2.1 Исследование  рынка сотовой связи

Сегодня рынок сотовой связи динамично развивается и, сливаясь с другими отраслями, продвигается к созданию глобального информационно-телекоммуникационного сектора.

Рынок мобильной связи оказывает существенное позитивное влияние на экономику и социальное развитие белорусского общества, способствуя дальнейшему повышению качества жизни, все более полному удовлетворению возрастающих потребностей населения страны в необходимых услугах. Мобильные технологии и услуги в составе телекоммуникационных технологий представляют технологический базис и основную движущую силу перехода к информационному обществу. Поэтому ускоренное развитие сферы сотовой связи - задача государственной важности.

Установлено, что рынок услуг сотовой связи имеет ряд специфических особенностей:

- выход на рынок услуг  мобильной связи требует значительных  объемов долгосрочных инвестиций, которые в большинстве случаев  не подлежат последующему возврату  при уходе с рынка;

- в создании конечной  услуги, продаваемой абоненту, участвует  цепочка предприятий, что предполагает  взаимодействие игроков рынка (в  том числе и конкурентов) по  присоединению сетей, осуществлению  взаиморасчетов за услуги и  совместному использованию технических  средств связи;

- конкуренты делят между  собой ограниченные ресурсы в  области связи (ресурс нумерации, радиочастотного спектра);

- рынок мобильной связи  в силу мультисервисности услуг состоит из значительного числа субрынков: рынок голосовых услуг мобильной связи, рынок контент-услуг, рынок услуг мобильной передачи данных, рынок передачи сообщений, рынок бизнес-услуг и т.д. [47].

Действующие операторы имеют большие преимущества перед новыми:

- владение «базовыми средствами» (оборудование транспортной сети, замена которого сопряжена с  техническими или экономическими  трудностями, номерной массив, радиочастотный  спектр);

- экономия, обусловленная  полноценным циклом (вертикальная  экономия);

- контроль над стандартами  услуг; возможности перекрестного  субсидирования одних услуг через  другие;

- инертность клиентов.

Как правило, рынок сотовой связи существует в форме монополии или олигополии, поскольку присутствие на одной территории большого числа операторов сотовой связи нецелесообразно как с экономической точки зрения (затраты по созданию сети каждого из них велики, а общая абонентская база ограничена), так и из-за отсутствия достаточного спектра свободных частот [36, c. 89].

Роль рынка услуг мобильной связи, кроме обеспечения услугами связи населения, состоит в выполнении задач общегосударственной значимости - обслуживание льготных категорий граждан, силовых и государственных структур (операторы обязаны предоставлять минимальный набор услуг всем пользователям па территории страны в заданный срок по доступным тарифам для соблюдения принципа равенства прав всех граждан вне зависимости от рентабельности этих услуг, а в некоторых случаях на безвозмездной основе).

Операторы обязаны обеспечить бесперебойное функционирование систем связи для обеспечения национальной безопасности и обороны.

С учетом указанных особенностей модель рынка услуг мобильной связи должна основываться на принципах:

- партнерства и кооперации  между участниками рынка, в том  числе конкурентами;

- незначительного количества  конкурентов (не более 5 - 7), большее  их количество экономически нецелесообразно, поскольку речь идет об ограниченных  ресурсах, высокой цене выхода  на рынок и необходимости возврата  инвестиций;

- сохранения государственного  регулирования для минимизации  негативных социально-экономических  и стратегических последствий, возникающих  вследствие недостаточной эффективности  рыночных механизмов, путем объединения  противоречащих интересов участников, с одной стороны, и предотвращения  олигополистического сговора - с  другой [47].

В настоящее время в республике построено и эксплуатируется не менее 8345 базовых станций сотовой связи, принадлежащих операторам ИП «Velcom», СООО «МТС», ЗАО «Бест» и СП ООО «БелСел».

ООО СП «БелСел» - первый сотовый оператор Беларуси, получивший лицензию Министерства связи №1.

Совместное предприятие «БелСел» было образовано второго января 1992 г. предприятиями связи Беларуси и британской компанией Cable & Wireless Plc. Первым генеральным директором стал Владимир Андреевич Гетманов.

Сегодня учредителями компании являются CIB BV (Нидерланды) и РУП «Белтелеком».

Название фирмы - БелСел - русский вариант английского названия BelCel (Bеlarussian Cellular), что означает «Белорусская Сотовая».

Коммерческую эксплуатацию первой в Беларуси сети сотовой связи аналогового стандарта NMT-450 компания «БелСел» начала 7 мая 1993 г. Одними из первых абонентов стали госучреждения, банки, посольства и ведущие коммерческие предприятия страны.

Вначале в Минске было всего 4 базовые станции: на улице Золотая Горка, в «спальных» районах Минска - в Зеленом Луге, Серебрянке и на Западе. Со временем сотовая связь появилась во всех областных центрах. Первыми городами, охваченными мобильной связью, стали Новополоцк, Бобруйск, Барановичи, Жлобин и Борисов.

До 1994 году в Беларуси насчитывалось 320 абонентов сотовой связи.

В 1995 году в стране насчитывалось уже 1.725 абонентов.

К 1998 году насчитывалось 10 тыс. абонентов [43].

C 1 ноября 2002 года компания  «БелСел» первой в Беларуси начала предоставлять услуги доступа в Интернет.

В августе 2002 г. в лицензию были внесены поправки, предоставившие ООО СП «БелСел» право на создание сети CDMA2000. Сеть ООО СП «БелСел» стандарта CDMA2000 построена на оборудовании китайской компании Huawei Technologies, одного из мировых лидеров телекоммуникационных технологий.