Структура организации

   По  общим показателям деятельности организации можно провести анализ эффективности ее функционирования.

Основные  показатели деятельности ООО «ЮТС» за 2010 и 2011 гг.

 

    Деятельность  организации активно развивается. Все основные показатели идут на увеличение. Единственный показатель, увеличение которого негативно сказывается  на деятельности организации это  кредиторская задолженность. Ее увеличение вызвано получением кредита на открытие нового офиса.  
 
 
 

Фонд  оплаты труда ООО «ЮТС» за 2009-2010гг.

 

    Увеличение  численности сотрудников связано, прежде всего, с открытием филиала  в г. Санкт-Петербург. В фирме из года в год сохраняется устойчивая тенденция индексации оплаты труда  на уровень инфляции. Уровень заработной платы существенно отличается в зависимости от занимаемой должности. Существенное увеличение идет от уровня начальника отдела. Ежеквартально выдаются премии лучшим сотрудникам для стимулирования в работе.

     Способ финансового обеспечения: договор страхования гражданской ответственности туроператора в открытом страховом акционерном обществе «Ингосстрах». Размер финансового обеспечения – 50 млн. рублей.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Организационная структура ООО «ЮТС».

   Для достижения поставленных целей руководство  фирмы выработало организационную  структуру, которая, по их мнению, наиболее подходит и отвечает всем требованиям, которые к ней выдвигаются. 

     

Теперь  проведем анализ организационной структуры ООО «ЮТС»:

   Главенствующая  роль в данной организации отводится  генеральному директору, он же и является учредителем. В его подчинении четыре заместителя, они же и руководители департаментов разделенных по функциональным признакам. Напрямую генеральному директору подчиняется:

   1. Административный департамент (внутренний департамент, который следит за порядком в организации, за персоналом и обеспечивает всем необходимым для работы) в свою очередь административный департамент состоит из:

   а) административного отдела (кадровая политика, обеспечение персонала  материалами, создание информационных стендов и т.д.);

   б) ит-отдел-hard (отдел снабжает сотрудников техникой (компьютеры, факсы, сканеры, принтеры) и следит за бесперебойным информационно-техническим процессом (база данных, сетевые ресурсы, исправность техники);

   в) юристы (заключен договор о предоставлении юридических услуг с компанией  «Персона Грата»).

2. Финансовый  департамент, в состав которого входит бухгалтерия;

3. Коммерческий  департамент (реклама, поиск поставщиков  и партнеров, заключение договоров)  включает в себя:

   а) отдел агентских продаж (заключение договоров с агентствами с целью предоставления им услуг нашей системы он-лайн бронирования;

   б) отдел корпоративных продаж (заключение договоров на продажу наших услуг компаниям);

   в) отдел спорт/выставки (отдел, занимающийся событийным туризмом (концерты, выставки, спортивные мероприятия и т.д.)

     г) отдел экзотики (занимается исключительно турами экзотического направления);

   д) отдел инсентив-инкаминг (предоставление VIP услуг в России для иностранцев);

   е) отдел MICE-проектов (предоставление VIP услуг для российских граждан зарубежом);

   ж) отдел e-commerce (разработка сайтов и систем он-лайн бронирования);

   з) директор по рекламе (рекламой занимается один человек).

4.Департамент обслуживания клиентов (предоставление туристических услуг для частных лиц, корпоративных клиентов и туристических агентств):

а)  отдел бронирования зарубежом (предоставление туров частным лицам и корпоративным  клиентам);

б)  отдел бронирования по России и СНГ;

в) отдел  бронирования HOTELBOOK (отдел он-лайн бронирования за рубежом для туристических агентств);

г) отдел  бронирования для туристических  агентств (оф-лайн бронирования);

д)   офис на м. Пушкинская;

е)   отдел бронирования авиа и ж/д  билетов;

ж)  визовый отдел.

5.Филиал, открытый в г. Санкт-Петербурге, со своей организационной структурой.

    Нормы управляемости.

    Из  вышесказанного видно, что на каждый отдел возложены свои задачи и цели.

    Иерархия  организации состоит из 5-ти управленческих уровней:

1. Руководитель – генеральный директор;
2. Заместители генерального директора (руководители департаментов и руководители отделений);
3. Начальники отделов;
4. Заместители начальников отделов;
5. Специалисты.

    Численность подчиненных у руководителей в данной организации рассчитана в соответствии с расчетно-аналитическим методом, базирующимся на таких факторах, как характер работ, затраты рабочего времени, объем информации, количество взаимосвязей в организации. Загруженность подчиненных очень высокая, в связи с этим возникает необходимость у руководителей усиленного контроля за их деятельностью.  Для этого в каждом отделе предусмотрена должность заместителя начальника отдела. Численность сотрудников каждого из отделов не превышает 15 человек, что позволяет руководству отдела уделять больше внимания каждому подчиненному, повышая тем самым его эффективность работы и контроль над его деятельностью. Так же большим плюсом в данной структуре является отсутствие двойного подчинения.

   Руководство организации требовательно к  своим сотрудникам. Отдает предпочтение наиболее квалифицированным кадрам с опытом работы в данной сфере. Сотрудники разделяются по отделам по специализации, следствием чего являются быстрое и качественное выполнение работ и снижение затрат.

   Структура ООО «ЮТС» построена на принципах построения линейной организационной структуры управления, которая реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3.

Совершенствование структуры управления.

   К организационной структуре ООО «ЮТС» у меня есть замечания.

   На  мой взгляд, необходимо создать отдел по рекламе, который будет возглавлять начальник отдела, вместо одного человека – директора по рекламе. Реклама играет большую роль в расширении бизнеса и привлечения клиентов и партнеров по бизнесу. Один человек с этим не справится, да и ранг директора здесь совершенно не к чему.

   Отдел экзотики в структуре перенести  в офис, расположенный на м. Пушкинская, так как он фактически находится  в нем, а сам офис убрать из департамента обслуживания клиентов и замкнуть его на генерального директора и тем самым нагрузка на заместителей генерального директора (руководителей департаментов) будет меньше. В Пушкинском филиале есть так же руководитель и перемещение отдела экзотики из коммерческого департамента необходимо так же для того, чтобы избежать двойного подчинения. Должность руководителя Пушкинского филиала аналогична должности заместителя генерального директора и будет наиболее правильней, если филиал будет подчиняться напрямую генеральному директору для быстроты принятия решений.

   К самой структуре организации  у меня нет больше вопросов. Но к  ее деятельности все же имеются. Необходимо привлекать посредством заключения договоров аудиторские компании для проверки деятельности организации, логистов для организации рационального процесса продвижения услуг до потребителя, функционирования сферы обращения услуг, управления товарными запасами, создания инфраструктуры для предоставления услуг.   

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

   Проведя анализ организационной структуры управления ООО «ЮТС» считаю, что данная структура наиболее подходит этой фирме. Беря во внимания профессиональные навыки и умения руководителя, он прекрасно справится с возложенной на него ответственностью. Ведь именно благодаря ему организация не только не сдает своих позиций, но и успешно развивается, открывая новые филиалы и заключая договоры с крупными фирмами по сотрудничеству.

   Критерии, которыми он не пренебрег при построении организационной структуры:

• функциональность – отсутствие «трущихся узлов» и неразрешимых противоречий;
• результативность – концентрация на результатах, а не на формальностях;
• сбалансированность – непротиворечивость общих и частных задач;
• экономичность – координация, стимулирование и контроль должны требовать минимума усилий и затрат;
• ясность – понимание каждым сотрудником, где он находится в «цепочке создания ценности», куда и в каких случаях ему обращаться, как его усилия повлияют на общий результат;
• вовлеченность – возможность делегирования полномочий;
• человечность – непротиворечивость общих и частных целей.

   Сотрудники  должны понимать структуру организации, базовые положения ее стратегии и основные рыночные цели (она должна быть прозрачной), тогда и придет успех. 
 
 

Список  используемой литературы:

1.Максимцова М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент/Юнити/1998г.

2.Максимцова, Комарова М.А. Менеджмент/Юнити/2005г.

3.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический Менеджмент/Инфра-М/2008г.