Структура организации

    Содержание.

Введение………………………………………………………………………стр.2

Глава 1.Теоретические основы построения организационных структур.

1. Организационная структура управления…………………………………3
2. Принципы построения организационных структур……………………..4
3. Методы построения организационных структур………………………...8
4. Типы организационных структур управления………………………….13

Глава 2. Анализ организации структуры ООО «ЮТС».

2.1. Организационно-экономическая характеристика………………………...23

2.2. Организационная структура организации…………………………………26

Глава 3. Совершенствование структуры управления ……………...…………30

Заключение………………………………………………………………………32

Список используемой литературы……………………………………………..33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

   Каждая  организация, будь это маленькая  фирма, или наоборот – крупная  компания, имеет свою организационную  структуру, и от правильности ее составления будет зависеть эффективность системы управления. Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций, устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании. Из вышесказанного видно, что эта тема действительно актуальна.

   В своей курсовой  работе я исследую фирму ООО «ЮТС». Целью данной работы ставлю разработку предложений по повышению эффективности организационной структуры ООО «ЮТС».

   Для этого  потребуется решить ряд задач:

• изучить теоретический аспект построения организационных
• структур, разобрать принципы и методы построения, типы

      структур и их характеристику;

• раскрыть организационно-экономическую характеристику ООО «ЮТС», рассказать о целях и роде ее деятельности, показать на                      графике организационную структуру;
• проанализировать организационную структуру ООО «ЮТС»;
• внести свои предложения по устранению ошибок и совершенствованию организационной структуры  ООО «ЮТС».

Глава 1. 

   1.1. Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров, распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

   Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

   Ключевыми понятиями структуры управления являются связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:

• в зависимости от состава структурных подразделений вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства и т.п.;
• исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.

   Разработка  принципов организационных структур управления проводилась одновременно с разработкой как теории управления, так и теории организации. Однако следует разделять принципы управления, которые лежат в основе построения всей системы управления, и принципы построения организационной структуры управления. ¹ 

1.2. Принципы построения организационных структур.

   В качестве основных принципов построения организационных структур управления выделяют: 1) объективную и детальную разработку целей и стратегии организации; 2) учет относительного значения управленческих функций;

3) специализацию; 4) координацию; 5) организационный контроль;

6) снижение управленческих расходов.

   Применение  этих принципов должно основываться на специфических условиях конкретной организации с целью наиболее эффективной работы ее управленческой структуры. Рассмотрим их подробнее.

1) Объективная и детальная разработка целей и стратегии организации. Общепризнанным является целевой характер организаций, поскольку цель – одно из ключевых понятий менеджмента. .

   Цели  организации – это прогнозируемые, планируемые и желаемые результаты, которые должны быть достигнуты организацией, и на достижение которых направлена ее деятельность. Сложность организации обусловливает ее многоцелевой характер. Среди всех целей разного уровня выделяется, прежде всего, главная целевая функция, или миссия организации, которая обусловлена общественным разделением труда и определяет главные направления деятельности организации.

   Цели  подразделяются на перспективные (долговременные, стратегические) и оперативные (краткосрочные, тактические). Цели могут различаться и по комплексности их постановки (сложные, частные), по значению для развития организации (существенные, несущественные), по уровню обоснования (эмпирические, научно обоснованные), по степени определенности (планируемые, прогнозируемые).

2) Учет относительного значения управленческих функций (принцип равновесия).

   Для решения задач и проведения своей  стратегии организация осуществляет основные и второстепенные функции, которые необходимы в совокупности, но различаются по степени значимости. Этот фактор необходимо учитывать при формировании организационной структуры управления, чтобы каждая функция соответствовала определенному управленческому уровню и подразделению. Функции четко разграничиваются по управленческим единицам, их должны выполнять работники, имеющие соответствующие знания и опыт.

   Каждая  функция состоит из определенных элементов со своими задачами. Например, функция маркетинга состоит из таких элементов, как реклама, заключение контрактов, изучение рынка, сбыт и т.д. Реклама — как элемент функции маркетинга, — в свою очередь, тоже состоит из элементов (выбор определенной идеи, формирование (оформление) рекламы, методы рекламы и т.д.). Последние тоже могут подразделяться на более мелкие. На процесс разделения функций, несомненно, оказывают значительное воздействие конкретные условия организации.

   При рациональном управленческом разделении функции можно добиться следующих  преимуществ:

• эффективное использование людских и материальных ресурсов;
• экономия расходов без излишних затрат людских усилий и материальных ресурсов;
• высокая степень слаженности и скоординированности управленческой деятельности.

3) Специализация (разделение труда).

   Это один из важнейших принципов формирования организационной структуры управления.

   Основными преимуществами специализации являются быстрое и качественное выполнение работ, снижение затрат. Принцип специализации применяется как на производственном, так и на управленческом уровне. Рассмотрим применение этого принципа на управленческом уровне, хотя, несомненно, специализации обоих уровней тесно взаимосвязаны и взаимозависимы друг от друга. Разделение работ на одном из уровней ведет к разделению на другом, за счет этого достигается координация функций производственного и управленческого уровней.

      Организационная Структура Управления предоставляет широкие возможности для применения специализации. В соответствии со структурой организации различные специализации распределяются между управленческими единицами, подразделениями и должностями, определяются обязанности, полномочия и степень ответственности, коммуникации и взаимосвязи, соответствующие определенной специализации. На первом этапе формирования организационной структуры управления специализация практикуется через группирование аналогичных и близких по сути работ, при выполнении которых требуется определенная квалификация. То есть происходит горизонтальное разделение труда. В то же время наблюдается вертикальное разделение труда, при котором работа по координированию действий отделяется от самих действий. Горизонтальное разделение управленческого труда ведет к расстановке конкретных руководителей во главе отдельных подразделений, а вертикальное разделение труда образует уровни управления. Благодаря рациональному применению этого принципа повышается производительность труда и становится более совершенной координация.  
 

4) Координация (кооперация).

   Формирование  организационной структуры управления на основе специализации требует координации деятельности различных единиц. При применении более узкой специализации необходима большая степень координации. Это следует учитывать при горизонтальном и вертикальном разделении труда, так как деятельность по координированию работы людей и составляет сущность управления. Горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, — и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала (людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги).

   Координация — процесс сложный и постоянно  происходящий. Под координацией подразумевается налаживание взаимосвязей между управленческими единицами и должностями. Координация имеет целью взаимодействие различных функций и препятствование их дублированию.  

5) Организационный контроль (самоконтроль).

   Он  осуществляется при распределении работ по определенным управленческим структурам или работникам. В процессе такого контроля обнаруживаются просчеты и упущения в деятельности управленческой структуры или работника, допущенные ими при выполнении предыдущей части работы. Благодаря самоконтролю удается легко обнаружить некачественное выполнение предыдущей части работы. Выполнение всех частей работы взаимосвязано, поэтому просчеты в одной части влекут за собой упущения и ошибки в следующей части работы. Работники, контролируя себя, будут стремиться к выполнению работы без просчетов и ошибок. Преимуществами самоконтроля являются: отсутствие негативных психологических воздействий, возникающих при непосредственном контроле; повышение заинтересованности работников в результатах своей работы, в обнаружении ошибок и просчетов; сокращение расходов на непосредственный контроль. 

6) Снижение управленческих расходов.

   Применение  принципов специализации и организационного контроля ведет к дополнительным управленческим расходам. При формировании или развитии организационной структуры управления необходимо учитывать, что любой вид организационной деятельности требует определенных расходов. Поэтому для организации очень важно снижать управленческие расходы. Это, конечно, не означает, что следует полностью исключить расходы на содержание управленческого аппарата. Уменьшение расходов на содержание административного аппарата должно осуществляться за счет не снижения эффективности управленческой работы, а правильного и рационального формирования управленческих структур и комитетов, эффективного использования людских и материальных ресурсов. Снижению расходов также способствует создание только необходимых управленческих структур и должностей (принцип «потребности в управленческих должностях»).