Структура организации

   Прогнозирование результатов работы управленческих структур — как положительных, так  и негативных — является затруднительным. Поэтому необходимо учитывать опыт других организаций и рассмотренные принципы применять в соответствии с конкретными условиями. 

   1.3. Методы построения организационных структур.

   Существуют  следующие методы построения организационных структур:

• разделение по функциям;
• разделение по производимой продукции;
• разделение по группам потребителей;
• разделение по этапам производства;
• разделение по рабочим сменам (вахтовый метод);
• разделение по географическому положению;
• комбинированное разделение.

   Рассмотрим  эти методы подробнее. 

   Метод разделения по функциям.

   Согласно  этому методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям организации. Это означает, что для  таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т.д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всей организации, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы.

   С учетом специфики каждой организации отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические или производственные, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.

   Метод разделения по функциям имеет следующие  преимущества:

• выделение относительного значения каждой управленческой функции;
• использование специализации и ее преимуществ;
• высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

   Недостатками  этого метода являются:

• усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
• затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;
• расширение сфер управленческой функции, которое затрудняет подбор соответствующего руководителя. Он должен обладать глубокой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

   При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать указанные проблемы, исходя из конкретных условий определенного предприятия. 

   Метод разделения по производимой продукции.

   Он  практикуется организациями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Эта единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д. независимо от других управленческих единиц.

   Основные  преимущества данного метода: эффективное  выполнение и высокое качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации.  

   Метод разделения по группам (категориям) потребителей.

     Этот метод используется в организациях, имеющих дело с различными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на определенной группе потребителей и осуществляет все необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д., в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Преимущество данного метода заключается в обеспечении эффективного сбыта готовой продукции организации, он позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы.

   Этому методу присущи такие недостатки, как затруднение координации  деятельности различных управленческих единиц, невозможность использования  преимуществ одной функции и  возникновение различного рода противоречий. 

   Метод разделения по этапам производства.

   Он  применяется в организациях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность сформировать для каждого этапа соответствующую управленческую единицу, выполняющую все необходимые функции, независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткачество, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа можно создать соответствующую независимую управленческую единицу.

   Преимущество  этого метода заключается в наиболее полном использовании возможностей работников, оборудования, станков, в совершенствовании процесса производства и координированности деятельности в пределах какого-либо этапа.

   К недостаткам данного метода относится  затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости этих этапов. Узкая специализация руководителя единицы осложняет для него управление всеми функциями. 
 

Метод разделения по рабочим сменам (вахтовый метод).

   На  большинстве производственных предприятий  применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это  необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. 

Метод разделения по географическому  положению.

   В соответствии с этим методом каждые организация или филиал какой-либо организации рассматриваются как независимая управленческая единица, выполняемая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию центральной администрации.

   К преимуществам данного метода относятся: 1) организация работы с учетом местных условий, что облегчает ее выполнение и повышает ее качество; 2) слаженность и быстрота работы филиала; 3) отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации и ведут к ненужным потерям времени и средств; 4) способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

   Негативные  моменты: 1) раздробление функций организации по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности; 2) уменьшение роли центрального аппарата и его полномочий; 3) потеря особенностей специализации функций на уровне всей организации.

   Разделение  функций по географическому признаку более подходит для формирования внешних торговых отделений. 

Метод комбинированного разделения.

   По  мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях используют различные методы. При этом учитывают преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. 

   1.4. Типы организационных структур управления.

   Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько типов организационных структур:

1) механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;

2) органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции. 

   Механистические (бюрократические) пирамидальные  структуры. Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в., она содержала следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями, защищенность служащих от произвольных увольнений.

   К пирамидальным бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизио-нальная организационные структуры. 

   Линейная  организационная  структура управления реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

Схема 1. Линейная структура. 

     
 

   В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, который наделен всеми полномочиями, осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивает в своих руках все функции управления.

   При линейном управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высшего над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления.

   Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки: 

        

   В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности.

   Суть  данной структуры управления состоит  в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на отдельном виде управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения — отделы (например, плановый отдел, бухгалтерия и т.д.).

   Функциональная  структура реализует принцип  разделения и закрепления функций  управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. 

Схема 2. Функциональная структура