Стратегия управления фирмой

Ключевым процессом политического  фактора макроокру¬жения является борьба за власть. Власть же в свою очередь  связа¬на с регламентацией того, как  обращаются деньги. Власть, с одной  стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере  отчуждаются деньги у организаций  на государственные нужды. Оба эти  процесса явля¬ются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.

 

Социальный фактор.

Изучение социального  фактора макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений  и процессов, как отношение людей  к работе и качест¬ву жизни, как  существующие в обществе обычаи и  верова¬ния, как разделяемые людьми ценности, как демографи¬ческая структура  общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность  со-циального фактора состоит  в том, что он влияет как на другие факторы макроокружения, так и  на внутреннюю среду фирмы. Еще одной  отличительной особенностью социальных про-цессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении фирмы. Поэтому фирма  должна серьезно отслеживать возможные  социальные изменения.

Процессы, протекающие в  социальном факторе внешнего окружения, оказывают воздействие, как на вход фирмы, так и на ее выход. Именно этот фактор оказывает наибольшее влия¬ние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит  направленность и величина потребительско¬го  спроса, а следовательно, и возможность  фирмы реализовать свою продукцию.

 

Технологический фактор.

Анализ технологического фактора позволяет своевременно уви¬деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает  для производства новой продукции, для усовершенствова¬ния производимой продукции и для модернизации техноло¬гии изготовления и сбыта  продукции. Прогресс науки и техники  несет в себе огромные возможности  и не менее огромные угрозы для  фирм. Многие организации не в состоянии  увидеть открываю¬щиеся новые перспективы, так как технический потенциал  для осу-ществления коренных изменений  преимущественно создается за пределами  отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с мо¬дернизацией, они  теряют свою долю рынка, что может  привести к крайне негативным для  них последствиям.

Одним из мощных процессов  обновления продукции и техноло¬гии  ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который  состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных  отраслях, выносятся на рынок, где  их могут приобрести производители  продукции различ¬ных отраслей. В  результате этого процесса устоявшиеся  в течение многих лет и ставшие  традиционными рынки отдельных  видов про¬дукции могут практически  в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в резуль¬тате  развития компьютеров, это произошло  с рынком часов в ре¬зультате  введения в механизм часов интегральных схем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных  изменений в производстве новой  продукции ожидается в скором будущем в ре¬зультате тех  разработок, которые ведутся в  области высоких техно¬логий.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Изучение стратегических  альтернатив.

 

Конечной целью внешнего анализа явля¬ется формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор  наилучшего варианта стратегии. Эти  решения должны быть ориен¬тированы на использование возможностей и  защиту от угроз, связан¬ных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием  и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также  развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

Фирма может располагать  несколькими альтернативами своего развития при тех или иных вариантах  изменений внешней среды.

Возможные критерии выбора альтернативных стратегий можно объединить в  пять групп:

1.Реакция на возможности  /угрозы внешней среды

2.Получение конкурентных  преимуществ

   2.1Использование сильных  сторон фирмы, слабых сторон  конкурентов

   2.2Нейтрализация слабых  сторон фирмы, сильных сторон  конкурентов;

3.Соответствие целям предприятия:

    3.1Достижение заданных  долгосрочных показателей;

    3.2Совместимость  целей с миссией;

4.Выполнимость стратегии:

    4.1Достаточность  наличных ресурсов;

    4.2Совместимость  стратегии с внутренней организацией;

5.Учет взаимосвязей с  другими стратегиями предприятия:

    5.1Достижение портфельного  баланса;

    5.2Учет выполнимости  стратегии;

    5.3Использование  эффекта синергизма.

Выбранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению, целям фирмы, быть реализуемой и  не противоречить другим стратегиям предприятия.

Возможно, наиболее важным критерием  является то, как предполагаемая стратегия  соотносится со стратегическими  факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности  и ключевые, сильные стороны фирмы, а кроме того, не учитывает внешние  угрозы и слабые стороны предприятия, то она, вероятно, обречена на неудачу.

Другой важный аспект при  выборе стратегии – может ли стратегическая альтернатива выполнение ранее поставленных целей? Находится ли она в соответствии с корпоративной миссией (Какую  пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?).

Необходимо убедиться, что  функциональные стратегии, которые  поддерживают данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

Достаточна ли предполагаемая в рамках стратегического плана  доля рынка для того, чтобы поддержать необходимый уровень дохода от инвестиций и прибыли?

Необходимо оценить риск данной стратегической альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

Следует оценить также  реакцию на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп  в микросреде.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых  предусмотрены три варианта развития событий : оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.

Если эти сценарии адекватно  отображают отношение менеджмента  к риску, давление со стороны внешней  и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, помогающим менеджеру выбрать стратегическую альтернативу, наилучшим способом способствующую достижению целей корпорации.

3. ОПИСАНИЕ ИСХОДНОЙ СИТУАЦИИ

 

           На рынке конкурируют три акционерные  фирмы

- «Ника»

- «Марина»

- «ВИК»

Вначале каждого квартала менеджеры фирм принимают решение  по планированию на предстоящий квартал  показателей по основным направлениям хозяйственной деятельности фирм путем  задания величин соответствующих  параметров, называемых управляющими параметрами. С помощью других параметров будет проводиться анализ финансово  – хозяйственной деятельности фирм за прошедший квартал.

Маркетинговая деятельность фирм направлена на завоевание максимально  возможной доли отраслевого рынка  в конкурентной борьбе с другими  фирмами отрасли.

В работе она будет осуществляться путем задания :

- цены на продукцию

- бюджета маркетинга

- инвестиций в НИОКР  с целью увеличения конкурентоспособности  продукции.

Условно будем считать, что  чем выше запланирован бюджет маркетинга и инвестиций в НИОКР , тем большую  активность в маркетинговой деятельности проявляют фирмы.

Производственная деятельность состоит в изготовлении фирмой на имеющемся оборудовании продукции  из сырья, завезенного на склад к  началу каждого квартала.

Количество выпускаемой  продукции должно планироваться  в зависимости от прогноза рыночного  спроса в предстоящем квартале, так  как оборудование в процессе эксплуатации будет изнашиваться, его производительность будет снижаться.

С целью реноваций нужно  делать соответствующие амортизационные  отчисления.

В случае необходимости увеличения производства товаров следует предусмотреть  необходимые средства на покупку  нового оборудования и привлечение  дополнительной рабочей силы, т.е. запланировать  инвестиции на увеличение мощности.

Другим путем увеличения количества выпускаемых товаров  является использование сверхурочных работ. Выпуск таким образом товаров  может быть увеличен не более чем  на 40%.

Снабженческая деятельность состоит в обеспечении фирмы  на начало каждого квартала сырьем, полуфабрикатами и покупными  изделиями в соответствии с потребностями  производственного плана. Для этого  необходимо произвести своевременный  заказ и покупку сырья. Под  заказом понимается оформление документов, погрузка, транспортировка и разгрузка  сырья на складе фирмы. Хранение сырья  также требует соответствующих  затрат, т.е. для организации снабженческой  деятельности нужно предусмотреть  средства на заказ, закупку и  хранение сырья. Максимальное количество сырья, доставляемое на фирму при одном  заказе, составляет 5000000у.е., при этом затраты на один заказ равны 50000у.е. не зависимо от количества сырья.

Инвестиционная политика должна обеспечивать решение вопросов о дальнейшем увеличении мощности фирмы  с целью роста объема выпуска  товаров и увеличение конкурентоспособности  товаров. Это связано с проведением  соответствующих НИОКР с целью  модификации старых и разработки новых товаров, отличающихся более  высоким качеством и технологичностью. Таким образом, инвестиционная политика будет определяться заданием инвестиций на увеличение мощности фирмы и проведение НИОКР.

Следует учитывать, что инвестиции на увеличение мощности носят краткосрочный  характер и поэтому реализуются  уже в данном квартале, а инвестиции в НИОКР носят долгосрочный характер.

Дивидендная политика связана  с выплатой дивидендов своим акционерам. Выплата больших дивидендов снижает  возможности инвестирования на увеличение мощности фирмы, па проведение НИОКР  и решение других вопросов.

Кредитная политика будет  определяться потребностью в заемных  средствах. Если фирма решает взять  кредит, то необходимо тщательно оценить  к какому увеличению дохода это приведет, и как фирмы собираются погашать проценты и суммы кредита.

Коммерческая деятельность состоит в инвестировании свободных  средств в портфель ценных бумаг  с целью получения дополнительного  дохода к основной деятельности.

В соответствии с названными направлениями деятельности к группе управляющих параметров такие параметры  как:

цену продукции  – Ц,

бюджет маркетинга – Rмарк,

объем производства продукции – Nпроизв,

затраты на заказ  сырья – Ззак,

затраты на закупку  сырья – Зсыр,

инвестиции  на увеличение мощности – Имощ,

инвестиции  на проведение НИОКР – Инио,

дивиденды –  Див,

средства  на приобретение ценных бумаг –  Дцб,

размер кредита  – Дкред,

процент сверхурочных работ – αсв%.

Эти параметры должны бытии  спланированы для каждой фирмы менеджерами  в начале предстоящего квартала таким  образом, чтобы добиться увеличения чистой прибыли для фирмы «Ника» - не менее чем на 13%, «Марина» - не менее чем на13%, «ВИК» - не менее  чем на 14%.

 

Размеры отраслевого рынка  будут изменяться вследствие изменения  внешних и внутренних факторов. К  числу внешних факторов относятся: состояние экономики страны (подъем или спад), сезонность и инфляция. К числу внутренних факторов относятся  суммарные маркетинговые усилия всех фирм, входящих в отрасль, а  также усилия по повышению качества конкурентоспособности товаров (суммарные  инвестиции всех фирм в НИОКР). Последние  факторы будут влиять на остроту  межотраслевой конкуренции.

Доля отраслевого рынка  определяется с одной стороны  общим размером отраслевого рынка  в результате межотраслевой конкуренции  с другой стороны маркетинговыми усилиями фирмы по сравнению с  двумя другими, т.е. в результате внутриотраслевой конкуренции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА  УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

 

Для построения и изучения модели фирмы используется «нулевой»  квартал, который характеризуется  следующими условиями:

• все фирмы на начало «нулевого» квартала имеют одинаковые финансовые, экономические и производственные показатели;

• в результате того, что главные менеджеры всех  конкурирующих фирм приняли одинаковые решения  по значениям управляющих параметров, в течение «нулевого» квартала производственная, финансовая, экономическая и маркетинговая деятельность будет идентичной;

Ц = 60

RМАРК = 200000у.е.

NПРОИЗВ = 100000 изделий

ЗСЫР =1000000у.е.

ЗЗАК = 100000у.е. (два заказа)

ИМОЩ =500000у.е.

ИНИО = 100000у.е.

ДИВ = 300000у.е.

ДЦБ = 430000у.е.

ДКРЕД = 0

            α св = 0

• отраслевой рынок распределится между фирмами поровну (» 33,3)

• в конце «нулевого» квартала все фирмы достигнут  одинаковых финансовых и экономических показателей.

В этих условиях построение модели функционирования фирмы и  все расчеты будут производиться  на основании следующих исходных данных:

1. первичным документом  является баланс фирмы на начало 1 квартала, который имеет следующий  вид:

 

                     АКТИВ У.е.                ПАССИВ У.е.

Здания, сооружения, оборудование.  7641875 Акционерный капитал 10000000

Деньги на р.с. фирмы 3627505 Нераспределенная прибыль 3165130

Ценные бумаги 430000 Счета к оплате 0

Запасы готовых товаров 165750 Заемные средства 0

Запасы сырья 1200000 Задолженности 0

Незавершенные НИОКР 100000  

ОБЩИЙ АКТИВ 13165130 ОБЩИЙ ПАССИВ               13165130

 

2. В процессе эксплуатации  основные средства (пункт 1 актива  баланса) подвергаются амортизации,  которая составляет 2,5% за квартал.  Для реновации основных средств,  в каждом квартале должны производиться  соответствующие амортизационные  отчисления и инвестиции.