Стратегия управления фирмой

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что  долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но иерархическая совмес¬тимость —  не единственное направление установления совмести¬мости целей. Важно, чтобы  не противоречили друг другу цели, от¬носящиеся к прибыльности и к  установлению конкурентной пози¬ции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и  благотвори¬тельности. Также всегда важно помнить, что совместимости  требу¬ют цели роста и цели поддержания  стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми  для основных субъ¬ектов влияния, определяющих деятельность фирмы, и в первую очередь  для тех, кому придется их достигать.

 При форму¬лировании  целей очень важно учитывать  то, какие желания и по-требности  имеют работники. Учитывая интересы  собственников, занимающих ведущую  роль среди субъектов влияния  на организацию и заинтересованных  в получении прибыли, менеджмент  тем не менее должен стараться  избегать при выработке целей  ориентации на получение большой  краткосрочной прибыли. Он должен  стре¬миться к установлению таких  целей, которые бы обеспечивали  большую прибыль, но желательно  в долгосрочной перспективе. Так  как покупатели (еще один субъект  влияния на фирму) играют в  настоящее время ключевую роль  для выживания фирмы, менеджеры  при установлении целей должны  учитывать их интересы, даже если  они ведут к сокращению прибыли  за счет уменьшения цены или  увеличения издержек для повышения  каче¬ства продукта. Также при установлении целей необходимо учиты¬вать интересы общества, такие, например, как развитие среды про-живания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино  разнонаправленные интересы субъектов  влияния. Собст¬венники ожидают, что  фирма обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций  и безопасность для вложен¬ных капиталов. Сотрудники желают, чтобы фирма платила  им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение  и т.п. Для покупателей фирма  должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответ¬ствующего  качества, с хорошим обслуживанием  и другими гаран¬тиями. Общество требует от фирмы, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них  находили воплощение эти разнонаправленные  интере¬сы субъектов влияния.

Решающая роль во всех случаях  должна принадлежать высшему руководству.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.СТРУКТУРА ФИРМЫ И  ЕЕ СВЯЗИ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ

2.1.Структура фирмы

 

 Американский историк  предпринимательства А.Чандлер показал,  что успешно действующие корпорации  имеют тенденцию к шаблонному  структурному развитию по мере  их роста и расширения. Он выделил  три последовательные стадии  структурного развития, при этом  эволюция структуры рассматривается  как реакция на усложнение  управленческих задач.

 

Простая структура(первая стадия).

На этой стадии фирма имеет  структуру, позволяющую предпринимателю  непосредственно управлять деятельностью  каждого служащего, принимать все  важные решения и находиться в  курсе всех событий в фирме. Фирма  характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный  и реактивный характер. Сильная сторона  фирмы заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в  этом случае предприниматель несет  полную ответственность, как за выбор  стратегии, так и за реализацию отдельных  оперативных задач .В результате по мере роста фирмы развивается  так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется  со всем комплексом типичных функций  менеджмента). Фирма должна разрешить  данный кризис, прежде чем она сможет войти во вторую стадию структурного развития.

 

Функциональная структура (вторая стадия):

Предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы фирме. Сконцентрировавшись  в одной привлекательной отрасли, фирма , находящаяся во второй фазе развития, может функционировать  очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры  могут быть утрачены. В том числе  может развиться «кризис автономии» , при котором людям , управляющим  этими новыми видами бизнеса, требуется  больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся  функциональной структуры.

 

Дивизиональная структура (третья стадия):

Фирма фокусирует внимание на управлении различными видами бизнеса. Такие фирмы растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию  своей деятельности. Эти фирмы  развиваются в направлении к  филиальной структуре с центральным  штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно – коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого – либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения получили название стратегических единиц бизнеса. Стратегическая единица бизнеса отвечает за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка (сегментация рынка – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция фирмы).

Можно выделить следующие  критерии идентификации стратегических единиц бизнеса:

-стратегическая единица  бизнеса имеет определенный круг  клиентов и заказчиков;

- бизнес – единица самостоятельно  планирует и осуществляет производственно  – сбытовую деятельность, материально  – техническое снабжение;

- деятельность бизнес  – единиц оценивается на основе  учета прибылей и убытков.

Стратегические единицы  бизнеса  были призваны стать центральным  звеном как планирования, так и  реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках.. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для  этого ресурсами.

Все большее число современных  исследователей приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура («оболоченная»  или «пустотелая» фирма, в которой  часть бизнес – функций, прежде всего  производство, передана на конкретной основе сторонним подрядчикам). Таким  образом, сетевая структура  предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность изменениям спроса, правилам международной торговли и конкуренции.

Для сохранения конкурентоспособности  фирмы организационная структура  должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Оценка и анализ внешней  среды организации.

 

Среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны фирмы, а внешнее окружение  изучается стратеги¬ческим управлением, в первую очередь для того, чтобы  вскрыть те угрозы и возможности, которые фирма должна учи¬тывать при определении своих целей  и при их достижении.

Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа, связанный  с выявлени¬ем сильных и слабых сторон фирмы.

Основное предназначение внешнего анализа — определить и  понять возможности и угрозы, которые  могут возникнуть для фирмы в  настоящем и будущем, а также  определить стратегические альтернативы.

Возможности— это положительные  тенденции и явления внешней  среды, которые могут привести к  увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или  возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов  населения и предприятий, ослабление позиций конку¬рентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается  в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспе¬чить  конкурентное преимущество фирмы.

Угрозы — это отрицательные  тенденции и явления, которые  могут привести при отсутствии соответствующей  реакции фирмы к значительному  уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности  населения и предприятий, усиление кон¬куренции на рынке, неблагоприятные  демографические изменения, ужесточение  государственного регулирования и  т. д.

Влияние внешней среды  на деятельность фирмы зависит от результатов анализа и его  последствий: после анализа будут  приняты необходимые стратегические решения или фирма ограничится  только наблюдением за этой областью.

Внешняя среда (окружение  бизнеса) состоит из двух частей:

• макросреда (или отдаленное окружение);

• микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся  под непосредственным влиянием основной деятельности фирмы. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие  факторы, которые не касаются пря  мо краткосрочной деятельности фирмы, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами  макросреды счи¬таются такие направления  ее развития, которые, во-первых, имеют  высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность  влияния на функционирование фирмы.

Поскольку число возможных  факторов макросреды достаточно ве¬лико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятель¬ность фирмы.

 

Основные направления  анализа внешней среды:

- экономический фактор;

-правовой фактор;

-политический фактор;

-социальный фактор;

-технологический фактор.

 

            Экономический фактор.

Изучение экономического фактора макроокружения позволяет  понять то, как формируются и распределяются ре¬сурсы. Совершенно очевидно, что  это является жизненно важ¬ным для  фирмы, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние  входа в фирму. Изучение экономики  предполагает анализ ряда показателей: величины валового нацио¬нального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, про¬центной ставки, производительности труда, норм налогообложе¬ния, платежного баланса, норм накопления и т.п. При  изучении экономического фактора важно  обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добывае¬мые природные  ресурсы, климат, тип и уровень  развитости конку¬рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей  и факторов представляют интерес  не значения показа¬телей как таковые, а в первую очередь то, какие  возможности для ведения бизнеса  это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз  для фирмы, которые заключены  в отдельных составляющих экономической  компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жёсткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой  стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономического фактора  ни в коем случае не должен сводиться  к анализу отдельных его составляющих. Он должен быть направлен на комплексную  оценку его состояния. В первую оче¬редь, это фиксация уровня риска, степень  напряженности конку-ренции и уровень  деловой привлекательности.

 

Правовой фактор.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение зако¬нов и  других нормативных актов, устанавливающих  правовые нормы и рамки отношений, дает фирме возможность опреде¬лить  для себя допустимые границы действий во взаимоотно¬шениях с другими  субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регу¬лирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты пра¬вовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области  и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правового фактора  макроокружения стратеги¬ческое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного  контроля за де¬ятельностью правовой системы общества. Очень важными  являют¬ся выяснение степени  обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или  же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо  применение санкций к фирме в  случае нарушения ею правовых норм.

 

Политический фактор.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в  первую очередь для того, что бы иметь ясное представление о  намерениях органов государственной  власти в отноше¬нии развития общества о средствах, с помощью которых  госу¬дарство намерено проводить в  жизнь свою политику. Изучение по¬литической  компоненты должно концентрироваться  на выяснении того, какие программы  пытаются провести в жизнь различные  пар¬тийные структуры, какие группы лоббирования существуют в орга¬нах государственной власти, как правительство  относится к различ¬ным отраслям экономики и регионам страны, какие  изменения в законодательстве и  правовом регулировании возможны в  результа¬те принятия новых законов  и новых норм, регулирующих экономи-ческие процессы. При этом важно уяснить  базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику пра¬вительства, насколько  стабильно правительство, насколько  оно в состоянии проводить  свою политику, какова степень общественно¬го недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.