Стратегическое управление

     

     Рис. 2.2.1. Возрастная структура работников ООО "Строительное управление" на 01.01.07 г. 

     81% сотрудников ООО "Строительное управление" имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднеспециальное образование. Это все сотрудники, имеющие среднеспециальное образование представляют собой неспециализированный персонал. 

     

     Рис. 2.2.2. Классификация сотрудников ООО "Строительное управление" по уровню образования. 

     Распределение работников по количеству лет стажа  работы в системе РФ выглядит следующим  образом (рис. 2.2.3). В итоге, основное количество сотрудников – 53% работают в ООО "Строительное управление" от 5 до 10 лет; 25% имеют стаж до 1 года, следовательно, они были приняты в течение 2006 г. 

     

     Рис. 2.2.3. Распределение работников по количеству лет стажа работы в ООО "Строительное управление".

 

      Интересен и тот факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы на предприятиях данной отрасли свыше 10 лет, работали именно в ООО "Строительное управление" и пережили вместе с ООО "Строительное управление" ряд реорганизаций.

     Формирование  персонала ООО "Строительное управление" – это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы в городе. 

     Табл. 2.2.1 Данные для анализа движения кадров ООО "Строительное управление" за 2006 г.

 

     Следует учитывать тот факт, что среднесписочная  численность персонала не бывает постоянной. Поэтому далее необходимо по данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям и по группам персонала выстроить баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) по следующей схеме (табл. 2.2.1 – 2.2.2).

     Анализ  таблиц 2.2.1-2.2.2: на основе этих данных ООО "Строительное управление" должно определить показатели, характеризующие интенсивность оборота по приему кадров и детализирующих особенности по этому обороту. Предлагаем следующие показатели:

     1. Коэффициент текучести (2.2.1): 

 

      Кт = Чвт : Чс    (2.2.1) 

     где Кт – коэффициент текучести; Чвт – число выбывших за период работников по причинам, относящимся к текучести кадров; Чс - среднесписочное число работников.

     2. Коэффициент замещения (2.2.2): 

     Кз = (Чп – Чв) : Чс     (2.2.2) 

     где Кз - коэффициент замещения; Чп –  число принятых за период работников; Чв - число выбывших за период работников; Чс – среднесписочное число работников.

     3. Коэффициент постоянства кадров (2.2.3): 

     Кпк = Чвп : Чкп     (2.2.3) 

     где Кп - коэффициент постоянства кадров; Чвп – число работников, проработавших весь отчетный период; Чкп – число работников на конец этого периода.

     Данные для анализа  движения кадров ООО "Строительное управление" за 2006 г. представлены в таблице 2.2.1.

     1. Коэффициент текучести: 

     Кт = 3 / ((34+36)/2 = 0,08. 

     2. Коэффициент замещения: 

     Кз = (8-6) / ((34+36)/2) = 0,057. 

 

      3. Коэффициент постоянства кадров: 

     Кпк = 32 / 36 = 0,88. 

     Коэффициент текучести сравнительно низкий (0,08), что свидетельствует о заинтересованности персонала в своей работе. 

     Табл. 2.2.2 Данные для анализа движения кадров ООО "Строительное управление" за 2007 г.

 

     Данные  для анализа движения кадров ООО "Строительное управление" за 2007 г. представлены в таблице 2.2.

     1. Коэффициент текучести: 

     Кт = 5 / ((44+42)/2 = 0,1. 

     2. Коэффициент замещения: 

     Кз = (10-8) / ((44+42)/2) = 0,05. 

     3. Коэффициент постоянства кадров: 

 

      Кпк = 40 / 44 = 0,9. 

     Коэффициент текучести сравнительно низкий (0,1), что свидетельствует о заинтересованности персонала в своей работе.

     Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу выше числа выбывших и значит часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.

     Коэффициент постоянства кадров высокий, следовательно, наибольшее число принятых работников необходимо доучивать, что снижает затраты на обучение в общем числе затрат ООО "Строительное управление".

     Анализ  кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в ООО "Строительное управление", 78% замужем и имеют от одного до четырех детей в возрасте старше четырех лет.

     В отпуске по беременности и родам  и в отпуске по уходу за ребенком не находится ни одна сотрудница ООО "Строительное управление". Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала.

     Следует учесть, что женщины, имеющие детей дошкольного возраста, были приняты на работу в организацию в течение 2005 года. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам, либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующим обзаводится семьей.

     Данная  ситуация и отношение администрации  к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц ООО "Строительное управление" перед дилеммой – либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.

     Половой признак является также одним из главных факторов при карьерном росте, учитывая факт, что 86% руководящих постов ООО "Строительное управление" занято мужчинами.

     К сожалению, вопрос карьерного роста  обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию ООО "Строительное управление".

     Следовательно, администрации ООО "Строительное управление" следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.

     Система отпусков в ООО "Строительное управление" отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.

     Каждый  работник ООО "Строительное управление" имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников ООО "Строительное управление" этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

     В ООО "Строительное управление" 2007 г. была открыта комната отдыха и сауна для сотрудников. Это позитивным образом сказалось на производительности труда.

     Стоит отметить, что в ООО "Строительное управление" мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. ООО "Строительное управление" не строит жилья, не имеет детские сады своим работникам, не субсидирует расходы на питание и транспорт. В ООО "Строительное управление" нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников.

     Среди всех праздников сотрудники встречают  в кругу коллег лишь Новый год. Данная ситуация негативно сказывается  на установлении дружественных отношений.

     В ряде отделов ООО "Строительное управление" прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая.

     Администрация ООО "Строительное управление" не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.

     В мире существуют два основных подхода, две модели подбора кадров — "американская" и "японская".

     Американская  модель предусматривает начальное  определение профессионально-квалификационной модели должности и "подгонку" под нее наиболее подходящих работников (система: должность — работник).

     Японская  же модель предусматривает начальное  изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для  "него соответствующей должности (система: работник — должность).

     В связи с этим на предприятии ООО "Строительное управление", реализуется подход, при котором сочетаются положительные стороны обеих моделей подбора кадров: начальное определение профессионально - квалификационных требований, предъявляемых рабочим местом, затем поиск наиболее подходящего работника и последующая "подгонка" модели должности к модели руководителя (система: должность — работник — должность).