Стратегическое управление

 

     Оглавление 
 

     Предпосылки возникновения стратегического  управления.

     Задачи  стратегического  управления.                                             2 

     Особенности различных школ стратегического 

     управления.                                                                                         6 

     Этапы стратегического  управления. Их характеристика.        7 

     Стратегическое планирование и 

     управление  в реальном масштабе времени.                                  12 
 

     Список  литературы                                                                              25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Предпосылки возникновения стратегического  управления.

     Задачи  стратегического  управления.

     Для того чтобы понять предпосылки возникновения  стратегического управления (СУ) и  его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития стран на примере экономики США, начиная с конца прошлого века.

     Период  с 80-х годов прошлого века по 30-е  нынешнего называют эпохой массового  производства, характеризующейся процессом  формирования инфраструктуры массового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед организациями - максимизация объемов производства слабодифференцированного товара с минимальными издержками. Ее суть нашла отражение в ответе Генри Форда своим торговым представителям: "Дайте им ее любого цвета, лишь бы она была черной", - на их предложение дифференцировать продукцию. Речь шла о серийно производимой в то время модели "Т", которая всегда была черного цвета. В этом утверждении имелась логика, так как в то время только черная краска могла достаточно быстро высыхать на открытом воздухе. Несмотря на единообразие цвета, модель "Т" производилась и продавалась в огромных для того времени количествах, что было связано с ее относительно низкой ценой и стабильным спросом.

     Период массового производства характеризовался четкой разграниченностью отраслей, стабильными и предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у организаций, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли; предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, с минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В связи с этим идеология управления основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций и выражалась в бюджетировании как основной технологии планирования.

     Период  с 30-х по 50-е называют эпохой массового  сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой  слабо диверсифицированной серийно  производимой продукции превысило  спрос. В этот период упал спрос на модель "Форда" "Т". С проблемой сбыта столкнулись и другие производители транспортных средств, например, "Дженерал Моторс". Именно эта компания явилась в автомобилестроении пионером диверсификации, начав ежегодно представлять на рынок новые модели, что позволило ей поднять спрос на свою продукцию. Вскоре "Форд" также был вынужден последовать примеру "Дженерал Моторс". 

     Эта эпоха характеризуется прежде всего  стремлением производителей оказывать  влияние на потребителей, используя  расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в организации сбыта, интенсификацию рекламных усилий. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов. 

     В перерабатывающих отраслях переход  к этой эпохе произошел несколько  позже по сравнению с отраслями, непосредственно контактировавшими  с массовым потребителем. С точки  зрения стабильности и предсказуемости  эта эпоха может быть охарактеризована как эпоха относительной стабильности и предсказуемости. Преобладающей технологий являлось долгосрочное планирование, выражавшееся в товарном бюджетировании. В это период начинается процесс усиления научно-технологических изысканий. Крупнейшие американские компании - "Дженерал Электрик", "Дюпон" и др. – создают мощные исследовательские центры. 

     С середины 50-х годов начинается "постиндустриальная эпоха", охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как "не имеющая закономерностей", которая продолжается по настоящее время.   

     Главными  детерминантами новой эпохи явились  ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень  благосостояния, достигнутый обществом, породившие изменение структуры  экономики и до некоторой степени  ее идеологию (рост доли услуг в ВНП, высокая степень дифференцированности продукции, усиление внимания к негативным формам прогресса - загрязнению окружающей среды, инфляции, монополизму, манипуляции потребителями, росту фактора удовлетворенности индивидуумов от совершаемой работы и т. д.), а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени определенности. Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции в целом и усложнением ее структуры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы отраслевой конкуренции, переделу рынка и т. д., что может оказывать существенное влияние на состояние не только микро, но и макрофакторов внешней среды организации.  

     Анализ  эпох показывает, что имело место  неуклонное усложнение структуры внешней  среды организации; ускорение темпов изменения параметров внешней среды; возрастание неопределенности параметров внешней среды во времени. Эти  факторы в совокупности обусловили усложнение управления организациями, в особенности диверсифицированными концернами и конгломератами. Можно выделить по крайней мере два вида управления - долгосрочное и стратегическое. 

       Идеология долгосрочного управления  приемлема в тех случаях, когда будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций. Как правило, подразумеваются тенденции роста и, считается, что будущее будет по крайней мере не хуже прошлого и настоящего. При допущении удовлетворительной точности экстраполяции можно заранее рассчитать потребность в труде и капитале; следовательно, основным инструментом долгосрочного планирования является бюджетирование, то есть разработка долгосрочных планов для всех сфер деятельности организации, интегрально представленных в бюджете на квартал, год, пятилетку. Поэтому долгосрочное управление характерно для эпохи массового производства и эпохи массового сбыта (хотя и в меньшей степени).  

     Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказывать долгосрочные тенденции, поэтому характерна для постиндустриальной эпохи. Таким образом, СУ определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. В таблице 1.1 представлены характеристики обоих видов управления. 

     Анализ  причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник - научно-технический прогресс (НТП), приводящий к ускорению экономических  процессов. 

     НТП порождает новые технологии или совершенствует существующие. Инновации можно классифицировать по-разному, но в любой классификации найдется место так называемым "радикальным" и "улучшающим" инновациям. Первые составляют примерно 15% от общего числа, а их удельный вес в увеличении прибыли - 30%. Вторые составляют примерно 75%, а их удельный вес в увеличении прибыли составляет 70%. Улучшающие инновации позволяют относительно монотонно повышать производительность/эффективность технологии. Параметры улучшающих инноваций достаточно хорошо прогнозируются во времени, в то время, как радикальные инновации являются мало предсказуемыми как с временной точки зрения, так и с точки зрения их возможных следствий. 

     СУ  как технология эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности факторов внешней среды становится особенно актуальной для организаций, имеющих диверсифицированный портфель сфер бизнеса, то есть производящих товары и услуги различного функционального назначения и/или действующих в различных сферах бизнеса.

     Управление  портфелем сфер бизнеса в условиях неопределенности факторов внешней  среды и их нестабильности в диверсифицированных  организациях мы будем называть корпоративным  стратегическим управлением. 
 

     Особенности различных школ стратегического управления.

     Основные  особенности школ стратегического  управления, отраженные в табл. 2.3.2, свидетельствуют о том, что школы  возникли в разное время (интервал, ограничен всего 40 годами) и отличаются подходами к определению главных  лиц, принимающих стратегические решения; основного содержания, особенностей и стратегического образа самой организации.

       
 

     Таблица 2.3.2

     Основные  особенности школ стратегического  управления 
 

       
 
 
 
 

     Этапы стратегического  управления.

     Их  характеристика.

     В настоящее время учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления:

     1. Определение сферы деятельности  и разработка миссии организации.

     2. Разработка долговременных и  краткосрочных целей деятельности  организации.

     3. Разработка стратегии достижения  целей деятельности.

     4. Реализация стратегии организации.

     5. Оценка эффективности стратегии  по результатам деятельности  организации и введение корректирующих  воздействий.

     Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями. Кроме того границы между фазами цикла достаточно условны. Так, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от наличия концептуального видения перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений (о месте фирмы в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр.). Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие последнего (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии). 

     Первый  этап. Определение сферы деятельности организации предполагает:

     – определение удовлетворяемой потребности;

     – идентификацию потребителей;

     – определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

     То  есть необходимо ответить на вопрос: "Что, для Кого и Как мы производим?"

     Например  компания Polaroid так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания McDonald`s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».  

     Миссия  организации – это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации  в долгосрочном периоде (помимо получения  прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль».

     Миссия  помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она  фокусирует внимание на потребителе, а  не на товаре. Следовательно, определение  миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

     Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто  это бывает лозунг). 

     Примеры миссий:

     «Два  века традиций – гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

     «Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).  

     Миссия  бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям – иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).  

     Второй  этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации.

     После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и  более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации.