Стратегическое управление на предприятии

Содержание

Содержание……………………………………………………………………………1 стр.

Введение…………………………………………………………………………………2 стр.

1.Типы стратегий  организации………………………………………………3  стр.

1.1.Области выработки  стратегии…………………………………………3-4 стр.

1.2.Эталонные стратегии  развития………………………………………..4-6 стр.

2. Выработка стратегии  организации……………………………………..7 стр.

2.1.Шаги определения  стратегии……………………………………………7 стр.

2.2.Выбор стратегии…………………………………………………………………7-9 стр.

3. Выполнение стратегии…………………………………………………………..10 стр.

3.1. Стадии выполнения  стратегии…………………………………………….10-11 стр.

3.2. Области проведения  стратегических изменений………………  11 стр.

3.3.Проблемы проведения  стратегических изменений…………….11 стр.

3.4.Мобилизация потенциала  для области 

       выполнения стратегии…………………………………………………………..12 стр.

Список используемой литературы……………………………………………….13 стр. 
 
 
 
 
 

Введение

      Одной  из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия.  Выбор стратегии и ее реализация  составляют основную часть содержания  деятельности по стратегическому  управлению. В стратегическом управлении  стратегия рассматривается как  долгосрочное качественно определенное  направление развития организации,  касающееся сферы, средств и  форм ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри организации,  а также позиции организации  в окружающей среде. Если цели  организации определяют то, к  чему стремится организация, что  она хочет получить в результате  своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

      Наша  основная задача – это освещение  вопросов определения и реализации  стратегии в рамках стратегического  управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Типы  стратегий организации

      Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

1. Области выработки стратегии

      При определении стратегии организации  руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

• Какой бизнес прекратить
• Какой бизнес продолжить
• В какой бизнес перейти

      Это значит, что стратегия концентрирует  внимание и связана с тем:

• Что организация делает и чего не делает
• Что более важно и менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

      Как считает один из ведущих  теоретиков и специалистов в  области стратегического управления  М. Портер, существует три основные  области выработки стратегии   поведения организации на рынке.

      Первая область связана с лидерством  в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан  с тем, что компания добивается  самых низких издержек производства  и реализации своей продукции.  В результате этого она может  за счет более низких цен  на аналогичную продукцию добиться  завоевания большей доли рынка.

      Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая.

      Третья область определения стратегии  относится к фиксации 

определенного сегмента рынка и концентраций усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. Организация строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

1.2 Эталонные  стратегии развития

      Наиболее распространенные, выверенные  практикой и широко освященные  в литературе стратегии развития  бизнеса обычно называются базисными,  или эталонными.

      Первую группу эталонных стратегий  составляют так называемые стратегии  концентрированного роста. Сюда  попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта  и рынка. В этом случае организация  пытается улучшить свой продукт  или начать производить новый,  не меняя при этом отрасли.  Что касается рынка, то организация  ведет поиск возможностей улучшения  своего положения на существующем  рынке либо же перехода на новый рынок.  

      Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимых продуктов.
• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном организацией рынке.

      Вторую группу эталонных стратегий  составляют такие стратегии, которые  предполагают расширение организации  путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного  роста. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост организации за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация этой стратегии может дать организации благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

      Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии  диверсифицированного роста. Эти  стратегии реализуются в том  случае, если фирмы дальше не  могут развиваться на данном  рынке с данным продуктом в  рамках данной отрасли:

• Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
• Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
• Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

      Четвертым типом эталонных стратегий  являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения  в экономике:

• Стратегия ликвидации представляет собой случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
• Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
• Стратегия сокращения заключается в том. Что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
• Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

      В практике фирма может одновременно  реализовывать несколько стратегий.  Особенно это распространено  у многоотраслевых компаний. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Выработка  стратегии организации

2.1.Шаги определения стратегии

      Процесс выбора стратегии включает  в себя следующие основные  шаги: уяснение текущей стратегии,  проведение анализа портфеля  продукции; выбор стратегии организации  и оценку выбранной стратегии.

      Уяснение текущей стратегии очень  важно потому, что нельзя принимать  решения по поводу будущего, не  имея четкого представления по  поводу того, в каком состоянии  находится организация, и какие  стратегии она реализует. 

      Анализ портфеля продукции представляет  собой один из важнейших инструментов  стратегического управления, дает  наглядное представление о том,  что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных ее частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

2.2.Выбор  стратегии

      Выбор стратегии организации  осуществляется руководством на  основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояния организации,  с учетом результатов анализа  портфеля продукции, а также  характера и сущности реализуемых  стратегий.

      Основными ключевыми факторами,  которые в первую очередь должны  быть учтены при выборе стратегии,  являются следующие.

      Сильные стороны отрасли и  сильные стороны фирмы зачастую  могут играть решающую роль  при выборе стратегии роста  фирмы. Ведущие, сильные фирмы  должны стремиться к максимальному  использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

      Цели фирмы придают уникальность  и оригинальность выбору стратегии  применительно к каждой конкретной  фирме. В целях отражено то, к чему стремится организация.

      Интересы и отношение высшего  руководства играют очень большую  роль в выборе стратегии развития  организации. Руководство может  любить рисковать, а может,  наоборот, стремится любыми способами  избегать риска. И это отношение  может быть решающим в выборе  стратегии развития.

      Финансовые ресурсы организации  также оказывают существенное  влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении организации, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

      Квалификация работников, так же  как и финансовые ресурсы, является  сильным ограничительным фактором  при выборе стратегии развития  организации. Не обладая достаточно  полной информацией о квалификационном  потенциале, руководство не может  сделать верного выбора стратегии  развития организации.