Стратегическое управление на предприятии

      Обязательства организации по  предыдущим стратегиям создают  некую инерционность в развитии  организации. Невозможно полностью  отказаться от  всех предыдущих  обязательств в связи с переходом  к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

      Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное  влияние на выбор стратегии.  Бывают такие ситуации, что организация  настолько зависит от поставщиков  или покупателей ее продукции,  что она не вольна делать  выбор стратегии, исходя из  возможностей более полного использования  своего потенциала.

      Временной фактор должен обязательно  приниматься во внимание при  всех случаях выбора стратегии.  Связано это с тем, что и  возможности, и угрозы для организации,  и планируемые изменения всегда  имеют определенные временные  границы.

      Оценка выбранной стратегии в  основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения
• Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации
• Приемлемость риска, заложенного в стратегии

3.Выполнение  стратегии

      На первый взгляд, может показаться, что выполнение стратегии – это почти одно и то же, что и обычное управление. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать шанс организации на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

3.1. Стадии  выполнения стратегии

      Выполнение стратегии направлено  на решение следующих трех  задач. Во - первых , это установление  приоритетности среди административных  задач с тем, чтобы их относительная  значимость соответствовала той  стратегии. Которую будет реализовывать  организация (распределение ресурсов, установление организационных отношений,  создание вспомогательных систем).

      Во – вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.

      В – третьих, это выбор и  приведение в соответствие с  осуществляемой стратегией стиля  лидерства и подхода к управлению  организацией. Все три задачи  решаются посредством изменения.  Поэтому именно изменение является  сердцевиной выполнения стратегии.  И именно поэтому изменение,  которое проводится в процессе  выполнения стратегии, называется  стратегическим изменением. Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

3.2. Области  проведения стратегических изменений

      Стратегические изменения, если  они правильно проводятся, носят  системный характер. В силу этого  они затрагивают все стороны  организации. Однако можно выделить  два среза организации, которые  являются основными при проведении  стратегических изменений: организационная  структура и организационная  культура.

      Если организационная структура,  устанавливая границы структурных  подразделений и задавая формальные  связи между ними, выступает как  бы остовом, «скелетом» организации,  то своего рода «душой» организации,  устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов  организации, является организационная  культура. На стадии выполнения  стратегии значительные усилия  направляются на то, чтобы привести  организационную культуру в соответствие  с выбранной стратегией. Однако, если организационную структуру  можно легко изменить, то изменение  организационной культуры представляет  собой очень сложную, а порой  и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

3.3. Проблемы  проведения стратегических изменений

      Выполнение стратегии предполагает  проведение необходимых изменений,  без которых даже самая хорошо  проработанная стратегия может  потерпеть провал. Поэтому с полной  уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения  – это ключ к выполнению  стратегии. Для того, чтобы провести  изменения, необходимо проделать следующее:

• Вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение
• Уменьшить до возможного минимума сопротивление (потенциальное и реальное)
• Установить статус – кво нового состояния

3.4. Мобилизация  потенциала для выполнения стратегии

      Наряду со стратегическими изменениями  и созданием в организации  климата важной задачей, которую  приходится решать руководству  организации на стадии выполнения  стратегии, является формирование  и мобилизация ресурсов организации  и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

      Процесс мобилизации ресурсов  начинается с того, что механизм  использования ресурсного потенциала  организации приводится в соответствие  с осуществляемой стратегией.

      Процесс мобилизации ресурсов  на стадии выполнения стратегии  предполагает наряду с эффективным  распределением ресурсов также  оценку и удержание источников  поступления капитала. Основным  инструментом, используемым для  распределения ресурсов, является  составление и исполнение бюджета,  который может касаться не  только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж.

      Выполнение всегда является самой  сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении  стратегии принадлежит руководству  организации. Мы выяснили, что  выполнение стратегии предполагает  проведение стратегических изменений  и мобилизацию потенциала организации  на осуществление стратегии. Эти  две суперзадачи требуют от  руководства организации не только  ясного видения того, куда идет  организация, но и умения повести  ее в нужном направлении. 
 
 
 
 
 
 
 

Список используемой литературы

1. Менеджмент О. С. Виханский,2000 г.
2. Стратегический менеджмент А. Р. Томпсон, 2001 г.
3. Маркетинг. Менеджмент П. Котлер, 2002 г.