Стратегическое управление предприятием в кризисных условиях

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Актуальность темы заключается в том, что не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален. Он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления [4, с. 89].

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления [1, с. 73].

Цель курсовой работы раскрыть стратегическое управление предприятием в кризисных условиях.

Объект – управление организацией, предмет – стратегическое управление в условиях кризиса.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

– описать теоретические аспекты стратегического управления;

– проанализировать вовлечения персонала в процесс непрерывного совершенствования;

– дать оценку деятельности предприятия ООО «Антенна-Сервис».

Изучения стратегического управления обусловлена появлением целого ряда работ, посвященных разным аспектам этой проблемы (Г.Л. Азова, В.Д. Марковой, С.А. Кузнецовой, И.В. Сергеева и другие). Нравственная культура в организациях занимает видное место в работах философов, социологов, психологов, педагогов (К. Харского, Н. Розенко, Т. Сероус, О. Бутцевой и другие). Стратегический подход к управленческой деятельности выдвигается в качестве исходной и в исследованиях (А.В. Бусыгина, В.Е. Ланкиной, О.С. Наумовой, М.П. Перегудова и другие).

 

 

1 Теоретические аспекты стратегического управления

 

1.1 Понятие и сущность стратегии

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений [5, с. 176].

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе [3, с. 189].

Управление организацией в условиях кризиса нацелено на предотвращение возможных серьезных последствий в деятельности предприятия, обеспечении его стабильности. Главное в антикризисном управлении – ускоренная реакция на изменения внешней среды на основе последовательных инноваций во всех звеньях производственной деятельности. Важное значение в управлении имеет своевременное установление причин кризиса и соответствующая корректировка стратеги и тактики управления предприятием.

Антикризисные стратегии – это стратегии, оптимизирующие поведение компаний в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности предприятий и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер. Его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в области поведения, смягчающей последствия спада [8, с. 204]. Главное внимание при разработке антикризисных стратегий уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия: очная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия и внешней среды – это первый этап разработки стратегии управления деятельностью предприятия в условиях кризиса. Стратегическое антикризисное планирование – второй этап разработки стратегии, включающий в себя корректировку миссии определение целей предприятия. Формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии;– третий этап антикризисного стратегического планирования.

В настоящее время разработано множество программ по диагностированию и мониторингу кризисных ситуаций.

Но прежде чем приступать к их использованию, нужно внимательно проанализировать структуру социально-экономической системы и выбрать подходящую. Предпочтительнее все-таки будет разработка собственного комплекса мер по прогнозированию и обнаружению кризисов, поскольку, несмотря на общие положения, среда каждой системы сугубо индивидуальна.

Таким образом на предприятие влияют внешние факторы (на которые предприятие не в силах повлиять) и внутренние факторы, которые фирма в силах устранять, и регулировать.

 

1.2 Стратегия управления

Существует два классических варианта стратегии поведения для управляющего – технократический и адаптивный. При технократическом подходе предприятие рассматривается, как некая механическая система, преодолеть кризис в которой можно, заменив отдельные элементы, отладив работу управленческого механизма. Адаптивный подход рассматривает предприятие как органическую систему, кризисы в которой носят естественный характер и вызваны сменой этапов развития. Эти подходы имеют свои недостатки, которые не всегда позволяют применить их при антикризисном управлении. Реализация технократического подхода вызывает сопротивление персонала. При адаптивном подходе естественное течение процессов может не уложиться в установленные временные рамки преодоления кризиса [10, с. 43].

В обоих случаях наиболее подходящим для условий антикризисного управления является организационно-культурный подход. При этом подходе предприятие представляется как система, ядро которой составляют доминирующие здесь ценности, комплекс норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного построения и модели поведения. Кризис вызывается сменой состава ценностей, которые определяют способ жизнедеятельности предприятия и направления его видоизменения.

Руководитель кризисного предприятия сталкивается с двумя группами конфликтов, в которых он участвует, как одна из действующих сторон; конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он призван урегулировать, как первое лицо. Если в конфликте сталкиваются интересы при распределении ресурсов, наблюдается противоположность мнений и ценностных ориентации в решении задач развития предприятия, то можно говорить о производственном конфликте. При преобладании личных и групповых интересов, когда производственные проблемы отходят на второй план, налицо социальный конфликт. Характер конфликтов следует учитывать при выработке стратегии поведения предприятия в условиях кризиса [11, с. 43].

Важнейшим фактором является готовность коллектива к коренным изменениям. С одной стороны, она определяется мотивацией работников, с другой – уровнем их профессиональной подготовки. Выделяют четыре основных типа конфликтных ситуаций (таблица 1).

Таблица 1 – Типология конфликтов с точки зрения готовности коллектива к изменениям

Условия возникновения конфликтов	Кадры умеют работать в новых условиях	Кадры не умеют работать в новых условиях
Кадры желают работать в новых условиях	Ситуация 1. Конфликты  носят ценностный характер	Ситуация 2. Конфликты носят функционально-ролевый характер
Кадры не желают работать в новых условиях	Ситуация 3. Конфликты  носят ориентационный характер	Ситуация 4. Конфликты носят коммуникативный характер

В первой ситуации работники хотят работать в новых условиях, и они хорошо к этому подготовлены. Здесь в наибольшей степени характерны ценностные конфликты. Наблюдается обостренное отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Управляющий должен сформировать целостную программу развития и приемлемые для коллектива ценностные ориентации. Он может включаться в возможные конфликты, в том числе и как инициатор.

Во второй ситуации работники предприятия желают изменений, но недостаточно подготовлены к ним. Для нее характерны функционально-ролевые конфликты. Главной задачей для управляющего является организация повышения профессиональной квалификации работников. Он должен избегать конфликтов с персоналом и переводить их в направление профессионального совершенствования работников. Главным средством преодоления конфликтов является инструктирование подчиненных [7, с. 109].

В третьей ситуации работники не хотят работать в новых условиях, хотя профессионально подготовлены хорошо. Здесь на первый план выходят ориентационные конфликты. Управляющий, оказавшийся в подобной ситуации, должен стремиться повысить уровень мотивации работников. Управляющему остается или убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации и тем самым наладить контакт с подчиненными, или, если это не удается, избавляться от противостоящих работников. Здесь возможен вариант сознательного дистанцирования от подчиненных или интеграции.

В четвертой ситуации работники предприятия не хотят и не могут работать в новых условиях. Поэтому на первый план выступают коммуникативные конфликты. Коллектив, как правило, пытается всю вину взвалить на управляющего. Целесообразно применять комплекс мер по обучению работников и убеждению их в правильности предлагаемого пути.

С точки зрения взаимного восприятия трудового коллектива и антикризисного управляющего, ситуации, в которых приходится действовать последнему, различаются. Во-первых, ориентируется ли в своих действиях руководитель на интеграцию с коллективом или стремится отделиться от него. Во-вторых, принимает коллектив нового руководителя, как своего или рассматривает его, как чужого. В зависимости от этого и должны строиться отношения руководителя с коллективом [6, с. 75].

Организационная культура предприятия слагается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принимаемых ими. С этой точки зрения является важным, насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей и насколько готовы к переменам в этой области.

 

1.3 Управление в условиях спонтанных изменений

В настоящее время спонтанные изменения становятся все более частыми и влекут за собой нежелательные последствия для организации. Поэтому управление переходными процессами становится неотъемлемой частью стратегического планирования и управления.

В современной экономической литературе выделяются четыре основных методических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений:

• принудительный метод проведения изменений.
• адаптивные изменения.
• управление кризисной ситуацией.
• управление сопротивлением.

Сравнительный анализ подходов представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Сравнительный анализ методов внедрения изменений

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность применения
Кризисный	Угроза существованию компании	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени, риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность, периодическая спонтанность	Слабое сопротивление, подгонка к нужному моменту, комплексное изменение компетенции	Сложность применения

Принудительный метод проведения изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительное изменение – это достаточно дорогостоящий процесс, но при этом дающий определенное преимущество во времени стратегического реагирования. Данный метод оправдан при наличии острой нехватки времени для незамедлительной реакции на происходящие изменения [2, с. 253].