Стратегическое управление предприятием в кризисных условиях

Существует ряд трудностей при использовании данного метода, к числу основных из них следует отнести:

• неспособность организации предвидеть источники и силу сопротивления. Поэтому возникает замешательство, которое увеличивает расходы и время на реакцию реагирования;
• неспособность установить первопричину;
• преждевременные структурные перемены;
• игнорирование указаний по внедрению;
• непонимание необходимости создания нового управленческого потенциала;
• снижение качества стратегических решений.

Принудительные изменения могут быть эффективнее, если перед началом процесса перемен провести опрос работников организации, выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки.

Метод адаптивных изменений представляет собой постепенные незначительные перемены, которые длительное время оказывают влияние на основные критерии организации (структуру предприятия, распределение управленческих полномочий, компетентность персонала и т.п.). Метод адаптивных изменений обычно протекает путем проб и ошибок и является реакцией на происходящие организационные изменения. Изменения осуществляются в течение длительного периода времени, возникающие при этом конфликты решаются компромиссными путями.

Управление кризисной ситуацией применяется при нехватке времени реагирования на угрожающие существованию организации изменения внешней среды. Когда нехватка времени нарастает, основной задачей руководства становится борьба с сопротивлением, а меры, принимаемые по его предотвращению, должны быть эффективными и быстрыми [13, с. 36].

В тех случаях, когда возникновение кризиса неизбежно, управляющие компании должны предпринять следующие меры:

• убедить высшее руководство применить предупредительные меры;
• выработать меры быстрого реагирования, когда кризис наступит;
• спроецировать будущую ситуацию и разработать несколько альтернативных вариантов реагирования на нее в различных случаях.

Данные меры помогут предприятию увеличивать шансы на выход компании из кризиса.

Метод управления сопротивлением имеет ряд положительных моментов:

• распределение решений в течение времени позволяет равномерно распределить нагрузку персонала;
• раннее внедрение программ дает возможность рассредоточить нагрузку, связанную с внедрением;
• внедрение идет параллельно с планированием, что дает возможность обеспечить обратную связь;
• раннее внедрение стратегических решений дает возможность контроля над процессом стратегического планирования.

Среди недостатков данного метода можно выделить следующее:

• дополнительная нагрузка на управленческий и рабочий персонал;
• повышенная сложность всего процесса.

Управление сопротивлением – это промежуточный подход, реализуемый в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Он применяется в том случае, когда есть время на реагирование. Продолжительность применения данного метода должна укладываться в имеющиеся у организации сроки. С нарастанием срочности данный метод должен быть преобразован в принудительный, а с уменьшением срочности в адаптивный [16].

 

2 Вовлечения персонала в процесс непрерывного совершенствования

 

2.1 Создание лучшей организационной  культуры

Проведенный компанией Gallup в 2009 году опрос показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. Правильные бизнес-процессы, организационная структура, подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не достаточными условиями. Любые усилия без поддержки большого количества сотрудников неэффективны.

Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в понимании и разделении сотрудниками целей и ценностей Компании и их качественной деятельности, направленной на достижение этих целей. Сотрудники таких компаний лучше информированы о целях и задачах организации, ее текущих успехах, проблемах и неудачах. И самое главное: такие сотрудники – самый мощный источник идей. Именно они, непосредственно вовлеченные в рабочий процесс, наиболее детально представляют себе реальные пути совершенствования и развития бизнеса.

Концепция создания сильной организационной структуры показана на рисунке 1. Это новый образ работника с осознанной ответственностью, которая способна породить «опережающую инициативу». Каждый раз, когда человек высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответственность за обоснованность своего мнения. А значит, готов и в дальнейшем брать на себя больше ответственности.

Рисунок 1 – Концепция создания сильной организационной культуры

Интересны рассуждения социолога-психолога и советника по вопросам лояльности и идеологии бизнеса Константина Харского, он отнес все компании к трем группам.

Компанию, которая снабжает сотрудника только едой (деньгами), назвал «Цирк». В «цирковом» менеджменте кусок мяса и кнут называют мотиваторами, а работа руководителя по перемещению «тигров» - мотивацией сотрудников. Обильная «кормежка», что «тиграм» лень даже думать о преимуществах работы в другом «цирке». Но с таким подходом «тигр» быстро становится толстым и ленивым и никому не нужным. Второй путь – посадить тигра в клетку, а вокруг расставить преданную и сытую охрану.

Компанию, способную передавать энергию сотрудникам через эмоции, назовем «Театр». В хорошем театре есть главный режиссер, который распределяет роли и видит будущее и каждый актер знает свое место и пьесу в целом. Следует научиться быть источником эмоций для своих сотрудников. Те, кто научится, – не пожалеют. Гордость за компанию, эта эмоция – источник силы.

Третий формат передачи энергии от компании к сотрудникам: идея, идеология, дающая смысл (трудовой) жизни человека. Компанию, взошедшую на вершину энергетических отношений со своими сотрудниками, назовем «Церковь». В «Церкви» есть священные правила, которые не могут быть нарушены никем. Этот свод правил в миру называют миссией. К сожалению, все они пока иностранные: Apple, Microsoft, Sony, Nokia... А между тем быть культовой компанией – выгодно и экономически, и духовно. Культовой компании позволено устанавливать правила и стандарты на своем рынке.

Лояльность сотрудника измеряется его готовностью жертвовать чем-то своим ради компании. Лояльный сотрудник готов поставить приоритеты компании выше собственных. Лояльный сотрудник компании «Цирк» готов к несравненно меньшим жертвам, чем сотрудник «Театра» и тем более сотрудник «Церкви». Есть над чем задуматься [17].

 

2.2 Обучение персонала компании

Любая компания – это прежде всего люди. Если сотрудники нацелены на «выживание», то компания будет балансировать на грани выживания, если сотрудники готовятся к банкротству – будьте уверены, оно не за горами.

Рисунок 2 – Четыре категории персонала

 

В любой организации можно выделить четыре категории персонала (рисунок 2):

«чемпионы» – разделяют ценности компании и знают, что делать;

«наблюдатели» – знают, что делать, но не разделяют ценности компании;

«холостые выстрелы» – разделяют ценности компании и не знают, что делать;

«слабые звенья» – не разделяют ценности компании и не знают, что делать.

В средней компании «слабые звенья» составляют самую обширную группу, а соотношение «чемпионов» к служащим других типов составляет менее одного к двум. Некоторые «слабые звенья» настолько равнодушны, что лучше всего с ними расстаться. В других случаях у «слабых звеньев» есть потенциал стать «чемпионами». Чаще всего «слабые звенья» являются продуктами слабых стратегий, слабого лидерства и слабых оправданий.

Количество «чемпионов» в любой компании может варьироваться, в зависимости к какой группе она относится. Понятно, что в «Цирке» все инициативы могу исходить только от руководства и инициативной группы (5% коллектива). Это и есть «чемпионы». Что нужно делать для увеличения количества вовлеченных сотрудников – «чемпионов»? Начинать нужно с одновременного выполнения следующих принципов [16].

Принцип первый – своевременно информируйте сотрудников.

На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться доступным языком для любого сотрудника.

В большинстве Обществ сотрудники вообще не знают, чего их компания пытается добиться. Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации.

Интересна и практика работы брифинговых групп, которые распространяют информацию и обсуждают ее по каскадному принципу.

Принцип второй – создайте фундамент системы непрерывных улучшений.

Просто услышать недостаточно, нужно поверить. Дела говорят громче слов, и вера начинается, когда дела предоставляют доказательства.

Фундамент системы непрерывных улучшений включает реализацию базовых инструментов «Бережливого производства»: эффективное обслуживание оборудования, визуальное управление, стандартизация и т.д. Эти инструменты стабилизируют процессы на предприятии и подготавливают систему к изменениям. Вовлекать людей нужно через их повседневную работу и поддерживать их на каждой фазе семинаром, инструментами, инициативами, материалами, менеджментом.

Роль руководства сводится к устранению препятствий находящихся вне компетенции сотрудников. Как правило, это лишние документы, согласования, запутанные процедуры, присутствующие в любой производственной системе, никогда не работавшей на принципах «Бережливого производства».

Принцип третий – организуйте деятельность малых групп.

На Западе стала весьма популярна деятельность малых групп (МГ). Малых группы действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время, чаще сами выбирают проблемы для работы, получают подготовку по управлению качеством.

Все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации и качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.

Принцип четвертый – вовлекайте менеджеров среднего звена и руководителей низшего звена.

Они должны обеспечить поддержку малых групп и участие в них. Вовлечение руководителей среднего и низшего звена усиливает их роль и помогает развитию их отношений с рядовыми сотрудниками, обеспечивая больший контакт и коммуникационные возможности.

Принцип пятый – организуйте поддержку профсоюзов.

Необходимо устраивать брифинги с представителями профсоюзов и добиваться их активной поддержки. Поддержка профсоюза может быть организована различными способами: «живые» выступления, выступления в СМИ, участие активных членов в малых группах.

Принцип шестой – делегируйте полномочия.

В компании существует необходимость развивать понимание того, что без готовности руководства дать персоналу право самому контролировать свою деятельность, свободу принятия решений и нести за них ответственность вовлечение персонала невозможно.

Обученные, наделенные полномочиями работники смотрят на свою работу и на деятельность предприятия под другим углом.

Принцип седьмой – непрерывно обучайте персонал.

Обучение – это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Это один из столпов повышения качества и улучшения работы.

Все ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.

Принцип восьмой, самый важный – вовлекайте топ-менеджеров.

Без выполнения этого принципа, все вышеизложенное не работает.

Как уже говорилось выше, основная задача топ-менеджмента – совершенствование системы управления. Поскольку совершенствование возможно только через выявление ограничений (проблем) системы и их устранение, топ-менеджер, считающий, что у него нет проблем, не выполняет свою работу. Необходимо понять, что если нет проблем – то нет совершенствования, а отсутствие совершенствования ведет к стагнации.

Необходимо помнить, что руководители высшего звена – сторожа у дверей системы. Если они не откроют двери – изменений не будет. В компаниях мирового уровня топ-менеджеры не просто открывают двери изменениям – они ими руководят.

В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, руководители высшего уровня не на словах, а на деле представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Они не ограничиваются риторикой о том, что сотрудники являются самым значимым активом организации, а по-настоящему верят в это и доказывают это своими поступками. Выполнение всего комплекса шагов обязательно приведет к успеху и даст существенные результаты в создании сильной организационной культуры. Следуя вышеперечисленным шагам, компания в максимально короткие сроки может достичь группы «Церковь» [14].  
3 Анализ деятельности предприятия ООО «Антенна-Сервис»

 

3.1 Общие сведения об организации

Общество с ограниченной ответственностью «Антенна-Сервис», создано на основании Федерального Закона Российской Федерации «Об Обществах с ограниченной ответственностью» 20мая 2001года.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Антенна-Сервис». Сокращенное фирменное наименование Общества – ООО «Антенна-Сервис».