Стратегическое управление компанией

Содержание

Введение………………………………………………………………….3

1. Стадии реализации  стратегии……………………………………….4

2. Методы анализа  среды………………………………………………10

3. Влияние компании на процесс вхождения в ее человека…………13

4. Задача. «Деловая игра»……………………………………………..17

Заключение………………………………………………………………21

Список использованной литературы……………………………….…..22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Значение стратегического  управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло за последние десятилетие. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении . Именно сейчас, когда одна из основных задач рационального использования потенциала в текущее деятельности, исключительно важными становится осуществление такого управления, которое обеспечит не только адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающейся среде, но позволит ей эффективно существовать.

Цель контрольной  работы - раскрыть стадии реализации стратегии, методы анализа среды, а так же описать, какое влияние оказывает компания на процесс вхождения в ее человека.

В практической части контрольной работы необходимо решить задачу «Деловая игра» и разработка систему мероприятий по совершенствованию стратегического управления компанией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Стадии реализации  стратегии

 

Под стратегическим управлением компанией, понимается такое управление, которое на основе анализа внешней и внутренней среды хозяйствующего субъекта предусматривает разработку долгосрочного прогноза его наиболее вероятного развития, позволяющего обосновать, спланировать и организовать ее деятельность на основе запросов потребителей; добиться конкурентных преимуществ; своевременно проводить совершенствование структуры и организационной культуры компании, чтобы наращивать ее мощь и достигать желаемые цели.

Цели, сформированные компанией, могут достигаться различными путями. Определение направления и метода достижения цели представляет собой принятие решения по поводу выбора стратегии компании. Термин стратегия, весьма, многогранное понятие.

 Одно из  определений стратегии звучит  так: стратегия – это качественно структурированные области деятельности компании на период времени не менее 5 лет, предусматривающие такую организацию взаимоотношений во внутренней и внешней средах, которая обеспечит ей достижение поставленных целей с приемлемой для практики точностью.

Такая трактовка  исключает детерминизм в поведении  компании, так как стратегия оставляет  свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации . В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести компанию к достижению стоящих перед ней целей.

 Процесс  выбора стратегии компании включает в себя уяснение текущей стратегии, проведение анализа портфеля бизнесов, выбор стратегии компании и оценку выбранной стратегии.

Уяснение  текущей стратегии.

 Нельзя принимать  решения по поводу будущего, не  имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует . Могут быть использованы различные схемы оценки текущей стратегии .

Внешние факторы: объемы деятельности компании и степень разнообразия производимой продукции, а также ее диверсифицированность; общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности компании за последний период; возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние  факторы: цели компании, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску, уровень НИОКР, стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля бизнесов.

 С помощью  анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Выделяют шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов (Smith, Arnold and Bizzell, с . 140– 143 ) .

1. Выбор уровней в компании для проведения анализа портфеля бизнесов, который должен начинаться на уровне отдельного продукта, а завершаться на верхнем уровне организации.

2. Фиксация единиц  анализа, называемых стратегическими  единицами бизнеса (СЕБ), для того, чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. СЕБ могут охватывать один или несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности.

3. Определение  параметров матриц анализа портфеля  бизнесов, для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля бизнесов.

4. Сбор и анализ  данных проводится по многим  направлениям, но выделяются четыре  наиболее важных: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов характера и степени риска и т. п.; конкурентная позиция компании в отрасли, а также ее общая конкурентная позиция; возможности и угрозы организации, которые оцениваются применительно к ней, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у компании потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

5. Построение  и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать его будущее. При этом руководство должно разрабатывать возможные сценарии динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций; второй – на том, что состояние окружения будет благоприятным; третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для компании развитие.

6. Определение  желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Выбор стратегии  компании осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Состояние отрасли  и позиция компании в отрасли.

Цели компании придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации.

Интересы и  отношение высшего руководства  играют очень большую роль в выборе стратегии развития компании. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые  ресурсы компании. Компании, имеющие большие финансовые ресурсы находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация  работников является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Повышение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам, либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства.

Обязательства компании по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии компании. Бывают такие ситуации, что компания настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не может делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии.

Оценка  выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа достаточности и точности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению компанией своих целей. Если стратегия соответствует целям компании, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

Соответствие  выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

Соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям компании. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

Приемлемость  риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для компании может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Этапы реализации стратегии

Анализ деятельности компаний, успешно реализовавших  свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам (Alexander, 1985): во-первых, цели и планы стратегии были четко доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает компания, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий; во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой промежуточной и конечной цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководителей  решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

1. Углубленное  изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

2. Принятие решения  по эффективному использованию  имеющихся у компании ресурсов.

3. Принятие решения по поводу организационной структуры.

4. Проведение  необходимых изменений в компании, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

5. Пересмотр  плана осуществления стратегии  в том случае, если этого настоятельно  требуют вновь возникающие обстоятельства.

Выполнение  стратегии направлено на решение  трех основных задач. Во-первых, это  установление приоритетности среди административных задач. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменений, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии, поэтому они называются стратегическими изменениями.

В зависимости  от состояния задающих необходимость  и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка компании предполагает фундаментальное изменение компании, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.

Радикальное преобразование компании проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если в ней происходят существенные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда компания выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту компании. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое  функционирование компании происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию.

Стратегические  изменения должны носить системный  характер, т. е. затрагивает все стороны  компании с учетом поставленных целей. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура.