Стратегическое управление компанией

 

2. Методы анализа  среды

 

Во внешней  среде постоянно протекают динамичные процессы. Часть из этих процессов открывает новые возможности для компании, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, компания должна уметь предвидеть трудности, которые могут возникнуть на ее пути в будущем, и возможности, которые могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе эта среда

Сильные и слабые стороны внутренней среды компании в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие компании и организация в целом. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Метод СВОТ.

Применение  метода СВОТ, позволяет установить связи между силой и слабостью, которые присущи компании, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии компании.

Томпсон и Стрикленд  предложили примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить списки слабых и сильных сторон компании, а также списки угроз и возможностей для нее, имеющихся во внешней среде.

После того, как  конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ (рис. 1).

Слева выделяются два блока: сильные стороны, слабые стороны, в которых соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделены два блока: возможности и угрозы, в которые вписываются все значимые выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля. На каждом из полей необходимо рассматривать все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии компании.

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы  1. 2. 3.
Сильные стороны  1. 2. 3	. ПОЛЕ 1 Сила и возможности	ПОЛЕ 2 Сила и угрозы
Слабые стороны  1. 2. 3.	ПОЛЕ 3 Слабость и  возможности	ПОЛЕ 4 Слабость и  угрозы

Рис. 1. Матрица  СВОТ

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля 1 следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар , которые оказались на поле 3, стратегия построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле 2 , то стратегия должна предполагать использование силы компании для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле 4, компания должна вырабатывать стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед компанией дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Кроме того, существует такой метод, так же основанный на мониторинге и исследование микросреды компании, как Pest – анализ или SPACE – МЕТОД.

Такой метод, как SPACE – анализ, является одним из инструментов диагностики положения фирмы в рыночном « пространстве». В основе метода лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырём координатам.

К анализу внутренних ресурсов может быть применен SNW –  подход. SNW – это аббревиатура из трех английских слов: S – Strength – сильная позиция; N – Neutral – нейтральная позиция; W – Weakness – слабая позиция.

А так же такие методы как: Анализ « слепых» зон.

Анализ пяти сил отрасли 

Модель является инструментом при диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них.

Анализ SERVO,

Анализ «  слепых» зон и другие.

Занимающийся  изучением того, как влияют друг на друга действующие силы, т.е. как влияют условия, созданные одной компанией, на другую компанию. Они дают возможность понять руководителю организаций, как каждый из выявленных факторов воздействуют на неё, помогает выявить возможные перспективы развития компании в своей отрасли.

«Портфельный  анализ». Существует несколько методов  портфельного анализа. Из них наибольшее распространение получил анализ, разработанной Бостонской консалтинговой группой (БКГ) на основе двумерной матрицы «Доля рынка – рост рынка», где особое внимание уделяется относительной доле рынка.

 

Относительная доля рынка определяется по формуле:

 Относительная доля рынка

 

С помощью портфельного анализа можно выявить зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что любая компания располагает неким портфелем товаров, каждый из которых находится на определенном этапе жизненного цикла и которому соответствует определенный объем денежный поступлений и затрат.

 

3. Влияние компании на процесс вхождения в ее человека

 

Внедрение человека в компанию – это очень сложный  и очень важный процесс, в успехе которого заинтересованы, как сам индивид, так и организация. Стать членом компании – это совсем не одно и то же, что войти в организацию. Процессу вхождения человека в компанию всегда сопутствует решение нескольких проблем: во - первых, это адаптация человека к новому окружению; во - вторых, это изменение поведения человека, в - третьих, модификации компании, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное «место» для человека и сама его принимает на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. От решения данных проблем зависит не только то, сможет ли человек войти в организацию, но и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением, а, следовательно, то, насколько успешно будет осуществляться стратегия.

Приняв человека на работу для исполнения им определенной роли, компания исходит из того, что он будет ей полезен. Поэтому закрепление человека и его приспособление к условиям труда в организации является весьма важной задачей. Успех вхождения индивидуума в компанию зависит от его мотивации на вхождение в организацию на начальном этапе и на способности организации его удержать. Если человек имеет сильную мотивацию на членство в компании, он будет стараться преодолеть трудности вхождения и стремиться адаптироваться к организационному окружению. Если же мотивация вхождения недостаточная, то он может прекратить процесс обучения и адаптации к организационному окружению, сразу же уйдя из компании или же оставаясь в ней до явного разрастания конфликта. Однако если индивидуум даже и не имеет достаточно сильной мотивации на вхождение, компания может попытаться удержать его и добиться его адаптации к новым условиям. Довольно часто именно начальный период приспособления для многих оказывается самым трудным.

Для того чтобы удержать входящего в компанию человека, могут быть применены разные приемы: долгосрочная материальная поддержка, выходящая за рамки заработной платы; обещание в будущем продвижение по службе или предоставления еще более интересной работы; обеспечение за счет организации обучения и развития; предоставление на льготных условиях жилья и другое.

На этапе  вхождения нового члена в организационное  окружение компании приходится решать одновременно три задачи: разрушать старые поведенческие нормы входящего человека, заинтересовывать его в работе в компании, прививать ему новые нормы поведения.

Все эти процессы идут в тесной взаимосвязи и достигаются  совокупным набором определенных приемов  и методов. При вхождении человека в организацию часто отрицательные результаты может дать недогрузка на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий. Также к негативным последствиям приводит постановка слишком сложных задач и большая загрузка на работе. Желательно, чтобы на начальном этапе вхождения человека в компанию он не сталкивался с такими случаями. Очень благоприятным, как с точки зрения разрушения старых стереотипов, так и с точки зрения повышения заинтересованности в работе в компании, является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые, во - первых, могут быть решены новым членом организации самостоятельно, во - вторых, несут в себе элемент вызова и необычности и, в - третьих, для решения которых требуются действия и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее. В этом случае у нового работника возникают повышенный интерес к компании, удовлетворение от получения необычного для него результата и сомнение по поводу абсолютизации предыдущего опыта и предшествующих знаний.

3. 1. Развитие  чувства ответственности перед компанией.

Если процессе включения человека в организационное окружение был проведен корректно, то это приводит к тому, что у нового члена компании появляется чувство ответственности за ее дела и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. В этом случае компания может считать, что добилась значительного результата. Для того, чтобы воспитать нового сотрудника в таком духе, необходимы большие вложения средств и времени в него на начальном этапе. В этой ситуации входящий индивид начинает ощущать , что компания в него много вкладывает, и он должен ей платить тем же . Появляется внутреннее чувство долга перед компанией в том случае, если его деятельность в организации недостаточно результативна. Осуществляя такого рода воспитание нового члена, компания должна подчеркивать, что она ожидает от него добросовестной и напряженной работы, а также лояльности по отношению к ней.

Чувство ответственности  перед компанией развивается  у ее новых членов быстрее и  глубже, если они привлекаются к обсуждениям, проводимым руководством организации. В этом случае сопричастность к принятию глобальных с точки зрения компании решений способствует выработке чувства ответственности за результаты этих решений, а следовательно, и за функционирование организации в целом.

3. 2. Завершение  процесса включения нового человека в компанию

3авершающей  стадией процесса включения нового человека в компанию является его переход в полноправные члены этой организации. С позиции компании этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально, а не на словах, освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что компания делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это.

Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены  компании бывает различной в разных организациях. Например, это могут быть наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц, присвоение титула или звания и т. п. Необязательно мероприятие по переводу в полноправные члены должно носить публичный характер и быть, известно широкому кругу лиц. Однако, независимо от степени публичности и формы процесса, переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят компанией и стал ее полноправным членом.

3. 3. Усвоение  норм и ценностей компании  новым сотрудником

Степень включения  человека в компанию, успешность (или  не успешность) процесс его адаптации к организационному окружению во многом зависят от того, насколько индивид усвоил и принял нормы и ценности организации. Входя в компанию, человек сталкивается со многими нормами и ценностями, узнает о них от коллег, из проспектов и учебных материалов, от лиц, не являющихся членами организации. Индивидуум может принять все нормы и ценности организации или часть из них, но может и отвергнуть их. Каждый из данных случаев имеет свои отличительные последствия для включения человека в компанию, может быть по-разному оценен самим индивидуумом, организационным окружением и компанией. Для того чтобы дать общую характеристику и оценку того, как восприятие норм и ценностей влияет на включение человека в компанию, важно не только знать, насколько полно он усвоил и принял нормы и ценности организации, но и то, какие нормы и ценности были приняты индивидом, а какие отторгнуты. 

 

4. Задача. «Деловая игра»

«Разработка системы  мероприятий по совершенствованию  стратегического управления компанией».

Общие сведения о предприятие ООО "Автопартнер "

Наименование: Минипекарня ИП «Елькина»

Местонахождение : 165300 , Архангельская область , г. Котлас, ул. 7 -го Съезда Советов, 154

Компания ИП «Елькина» - одно из самых успешных предприятий, выпускающих широчайший ассортимент хлебобулочных изделий очень высокого качества в Котласском районе это транспортно-экспедиционное предприятие, основанное в 1993 году, на сегодняшний день является одной из лидирующих компаний на рынке грузоперевозок по всему северо - западному региону Федерального округа.