Стратегическое управление

 

     

     Рис.2.3.1. Возраст потребителей. 

     Также потребителями являются заводы, частные  и государственные предприятия  различных форм собственности.

     По  степени приверженности покупателей к товару (определенного продукта, например, покупатели или посредники, которые предпочитают только трехкомнатные квартиры) можно выделить:

     - безоговорочные приверженцы - это  потребители, которые все время  покупают товар одной и той же модели (например, риэлторы скупающие и предоставляющие только вторичное жилье);

     - терпимые приверженцы, которые  делят свои симпатии между двумя-тремя товарными марками (например, риэлторы, предоставляющие строительные объекты как ООО "Строительное управление", так и других предприятий);

     - странники- потребители, не проявляющие  приверженности ни к одному из марочных товаров. 

     

     Рис.2.3.2. Потребители по формам собственности.

 

      Так же могут встречаться "случайные" покупатели, которые ранее не приобретали (например, новые покупатели или новые фирмы по недвижимости), но, если их заинтересуют товары, которые предлагаются, то они могут стать постоянными клиентами.

     Таким образом, основная группа покупателей - это взрослые люди, занимающие руководящие должности (как известно, именно руководители являются наиболее обеспеченными слоями населения, которые могут позволить себе купить несколько квартир или нежилых объектов), важно учитывать их предпочтения. 

     

     Рис.2.3.3. Приверженность покупателей к товару. 

     В ООО "Строительное управление" существует разделение клиентов на 3 группы:

     - группа А. К ней относятся  клиенты, делающие 80% от оборота  и 80% от прибыли. В идеале  их число (клиентов гр. А) составляет 20% от всего числа клиентов.

     - группа Б. К ней относятся  клиенты, делающие 16% от оборота и 16% от прибыли.

     - группа С. К ней относятся  клиенты, делающие 4% от оборота  и 4% от прибыли.

     Таким образом, во второй главе был проведен анализ практики управления стратегическим развитием предприятия ООО "Строительное управление".

     ООО "Строительное управление" была создана как единая структура, успешно действующая на российском рынке, в целях четкого финансового и технического взаимодействия на строительном рынке.

     Созданная структура позволяет, с одной  стороны, работать гибко, максимально отвечая требованиям заказчиков и партнеров, а с другой - сконцентрировать все усилия на стратегически важных и перспективных направлениях деятельности, которые нашли свое отражение в четкой специализации каждой из входящей в ООО "Строительное управление" подразделений, работающих в постоянном тесном сотрудничестве под единым руководством:

     На  основании проведенного финансово- экономического анализа наглядно видно, что исследуемое предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью и независимо от внешних займов.

 

      3. Предложения по внедрению ИНСТРУМЕНТОВ стратегического анализа в систему управления ООО "Строительное управление"

     3.1 STEP-анализ организации

 

     Анализ  конкурентоспособности предприятия  представляет собой сложную задачу, решение которой возможно на основе системного рассмотрения стратегического конкурентного потенциала и влияния на него факторов внешней среды. 

     Табл. 3.1.1 Роль компании на рынке и изменение конкурентной позиции участников строительного рынка

 

     Анализ табл. 3.1.1 показывает, что все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации продукции. Компании используют стратегию индивидуальных разработок в сфере строительной отрасли и их продуктов, продукция всех компаний представлена в каждом из ценовых сегментов рынка.

     Процесс конкуренции осуществляется через корпоративные стратегии и стратегии бизнес-уровня. 

 

      Табл. 3.1.2 Стратегии бизнес-уровня

 

     Исходя  из положения, что конкуренция – это система бизнес - процессов, то конкурентоспособность предприятия определяется совокупностью свойств и особенностей реализации его бизнес-процессов, анализ внутренней среды предполагает разработку, расчет и экономическую интерпретацию системы показателей, характеризующих основные и вспомогательные бизнес-процессы предприятия, а также процесс управления.

     В основе успеха компании лежат конкурентные преимущества высшего порядка. Ключевым фактором успеха на любом рынке, является установление долгосрочных отношений с важнейшими клиентами. Для установления подобных отношений необходимо сформировать у клиента высокий уровень лояльности к компании и ее услугам.

     Высокий уровень лояльности со стороны ключевых клиентов обеспечивается следующим  набором конкурентных преимуществ: имидж продвинутого, динамично развивающейся компании; высокое качество услуг; высокая репутация; позитивные межличностные отношения между руководителями и ключевых клиентов; неконфликтность (все спорные вопросы с клиентами, вопросы задолженности и т. п. решаются во внесудебном порядке); финансовая надежность; известность фирмы; наличие крупных клиентов; большой опыт работы на рынке; перспективы расширения деятельности фирмы; положительный психологический климат в коллективе; остановимся более подробно на вопросе формирования имиджа компании.

     На  данном этапе своего развития компания захватила определенную нишу на рынке и утвердилась в ней. Компания может позволить себе осуществлять расходы на общую рекламу и на имидж-рекламу.

     Репутация компании и качество предоставляемых ею услуг являются ключевыми характеристиками успеха любой компании в сфере услуг, важнейшими конкурентными преимуществами высшего порядка.

     Стратегические  цели ООО "Строительное управление" - создание, производство и продажа строительных услуг, которые соответствуют запросам потребителей в России и за рубежом.

     Оперативные цели: поддержание качества предоставляемых услуг и приобретение новых заказчиков и потребителей, реализация материалов и услуг за территорией Татарстана.

     Исходя  из миссии, руководство предприятия  ставит перед собой стратегические цели на 2008 - 2012 гг. по следующим направлениям:

     - создание и выпуск новых услуг,  соответствующих нуждам потребителей, с индивидуальными характеристиками, обеспечивающими конкурентоспособность продукции предприятия на рынках сбыта не только Татарстан, но и за его пределами;

     - развитие и поддержание на  необходимом уровне системы менеджмента качества, с реализацией принципа ТQМ по улучшению деятельности на основе систематической оценки эффективности процессов СМК;

     - совершенствование систем энергетического  и материально - технического  снабжения, обеспечивающих партнерские  отношения с поставщиками и гарантированные поставки строительных услуг с минимальными издержками;

     - совершенствование системы оплаты труда, обеспечивающей эффективную мотивацию работы персонала, обучение и подготовку кадров;

     - внедрение, на базе современных  технических средств информационных технологий, эффективной автоматизированной системы управления предприятием;

     - получение прибыли, необходимой  и достаточной для развития  предприятия, повышение доходов  государства и работников предприятия.

     Стратегия ООО "Строительное управление" — предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач, в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных и потенциальных заказчиков. Компания стремится всегда идти в ногу со временем, демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному бизнесу.

     STEP – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления  политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических  (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

     Выявленные  аспекты оцениваются и наносятся  на специальный график, образуя интуитивно понятную фигуру, обращающую внимание руководителя на самые неприятные моменты.

     Например, в России негативное политическое влияние не ощущается. Однако выражена зависимость от разного рода инспекций и прочих аналогичных служб, причем такого рода и силы, что требует заметных затрат – либо в виде подношений, либо (что предпочтительнее) в виде инвестиций, соответствующих их требованиям. Чем острее связанные с этими проблемами вопросы и чем больше потребные для их решения инвестиции, тем выше должна быть оценка по этой шкале. При высокой оценке финансисту нужно сделать пометку о тщательной разработке бюджетов инвестиций и калькуляции себестоимости продукции.

     Социальные проблемы в нашей экономике сами по себе достаточно сильны, но по отношению ко многим предприятиям не ощущаются – внутри предприятий они решены. Однако там могут существовать внутренние проблемы, которые вызывают недовольство персонала и порой воспринимаются как социальные. Их проявлением можно считать текучесть кадров, потерю мотивации к работе, плохое прохождение информации внутри коллектива и т.д. В зависимости от степени выраженности этих симптомов оценка будет выше или ниже. При высокой оценке следует углубленно проанализировать показатели отдачи от живого труда и провести сравнение с другими предприятиями.

     Технологический аспект, конечно, сугубо индивидуален. Но чем острее стоят связанные с технологией проблемы, тем актуальнее связанные с их решением бюджеты.

     Экономические аспекты проявляются прежде всего через основную динамику рынка, на котором работает компания. Если интересующий нас сегмент развивается, причем в нужном нам направлении – скажем, в направлении большего потребления пищевых полуфабрикатов, а мы заняты их производством, то все отлично. Если же нет, это рассматривается как приоритетная проблема и требует решения, обычно через SWOT-анализ.

     Проведем  STEP – анализ ООО "Строительное управление". Результаты представлены в таблице 3.1.3. 

     Табл. 3.1.3 STEP – анализ ООО "Строительное управление"