Стратегическое управление операциями

Для принятия эффективных стратегических управленческих решений целесообразным является использование SWOT-анализа (рис. 3).

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Выбор стратегии путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

После определения стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений наступает этап ее реализации.

Без этапа реализации стратегических решений мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления.

Для реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для координации действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.

Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое развитие событий могут высококвалифицированные специалисты — эксперты, имеющие значительный опыт в той области, в какой должно быть принято управленческое решение.

Таким образом, одна из основных проблем при разработке управленческого решения — снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:

- определение того, что  и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или другими  эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в  результате проведения оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов, а с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Основная причина необходимости контроля — неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ КУРСОВОЙ РАБОТЫ

2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ОРГАНИЗАЦИИ

Открытое акционерное общество «Нефтегазовая компания «Славнефть» (ОАО «НГК «Славнефть») было учреждено 26 августа 1994 года на основании постановления Правительства Российской Федерации от 8 апреля 1994 года № 305 и распоряжения Совета Министров Республики Беларусь от 15 июня 1994 года № 589-р. Основными учредителями «Славнефти» выступили Госкомимущество России с первоначальной долей в уставном капитале Компании 86,3% и Мингосимущество Республики Беларусь (7,2%). 
В ноябре 2002 года Правительство Республики Беларусь реализовало принадлежавший белорусскому государству пакет акций «Славнефти» в размере 10,83%. 18 декабря 2002 года на аукционе в Москве был продан находившийся в российской федеральной собственности пакет акций «Славнефти», составлявший 74,95% от уставного капитала Компании. 
На сегодняшний день уставный капитал Компании составляет 4754238 руб. и разделен на 4754238000 обыкновенных акций номинальной стоимостью 0,1 коп. 99,7% акций «Славнефти» на паритетных началах контролируется компаниями ТНК-BP и «Газпром нефть».

Сегодня «Славнефть» входит в десятку крупнейших нефтяных компаний России. Вертикально-интегрированная структура холдинга позволяет обеспечивать полный производственный цикл: от разведки месторождений и добычи углеводородных запасов до их переработки. «Славнефть» владеет лицензиями на геологическое изучение недр и добычу нефти и газа на 31 лицензионном участке на территории Западной Сибири (ХМАО-Югра) и Красноярского края.

Основным нефтедобывающим предприятием компании является ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» (ОАО «СН-МНГ»). Работая на Мегионском, Аганском, Ватинском и ряде других месторождений, «СН-МНГ» ежемесячно добывает около 1,5 млн. тонн углеводородного сырья. Ежегодная добыча всех предприятий холдинга составляет порядка 18 млн тонн нефти. 
Добытая нефть (за исключением экспортной доли) отправляется на переработку, которая осуществляется ОАО «Славнефть-Ярославнефтеоргсинтез» (ОАО «Славнефть-ЯНОС») и ОАО «Мозырский НПЗ».

Нефтеперерабатывающие предприятия Компании обладают значительными производственными мощностями и современным оборудованием, что позволяет выпускать высококачественную продукцию на уровне мировых стандартов. Ежегодно НПЗ «Славнефти» перерабатывают свыше 26 млн тонн углеводородного сырья и производят более 5 млн. тонн автобензинов.

Реализуемая «Славнефтью» бизнес-стратегия призвана обеспечить устойчивое и сбалансированное развитие нефтедобывающих и перерабатывающих мощностей. Основными задачами компании в настоящее время являются стабилизация уровня нефтедобычи, продолжение модернизации перерабатывающего производства и наращивание объемов переработки сырья, а также реструктуризация бизнеса, создание оптимальной схемы взаимодействия предприятий холдинга, снижение издержек и рост эффективности производственной деятельности.

 

Открытое акционерное общество «Нефтегазовая компания «Славнефть»:

Геологоразведочные предприятия:

1. ООО «Мегион геология»
2. ООО «Байкитская нефтегазоразведочная экспедиция»

Добывающие предприятия:

1. ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз»
2. ОАО «Славнефть-Мегионнефтегазгеология»
3. ООО «Славнефть-Нижневартовск»
4. ООО «Соболь»
5. ЗАО «Обьнефтегеология»
6. ОАО «Обьнефтегазгеология»
7. ООО «Славнефть-Красноярскнефтегаз»

Перерабатывающие предприятия:

1. ОАО «Славнефть-Ярославнефтеоргсинтез»
2. ОАО «Мозырский НПЗ»

Сбытовые придприятия:

1. ОАО «Славнефть-Ярославнефтепродукт»
2. ЗАО «Славнефть-Центрнефтепродукт»
3. ЗАО «Топливно-заправочный комплекс Славнефть-Туношна»
4. СП ЗАО «Славнефть-Старт»

Сервисные предприятия:

1. ООО «Славнефть-Научно-производственный центр»
2. ООО «Мегионское управление буровых работ»
3. ООО «МегионЭнергоНефть»

 

 

2. PEST – АНАЛИЗ, SWOT – АНАЛИЗ

Для формирования поведения предприятия на рынке необходимо провести системный анализ рыночной ситуации с помощью матричных методов:

• PEST-анализа (P – политика, E – экономика, S – общество, T – технология);

• SWOT-анализа (S – сильные стороны, W – слабые стороны, O – возможности, T – угрозы). 

 

 

 

 

Таблица 1. «PEST-анализ ОАО НГК Славнефть».

Факторы	Возможные ответные меры предприятия
Политические
1. Нормативно-правовая база; 2. Налоговая политика; 3.Ориентация на рыночное  регулирование экономики; 4. Изменение курса валют.	1. На данный фактор  предприятие не может разрабатывать  определенные мероприятия, так как  оно не может влиять на политику  в государстве; 2. Изыскание путей минимизации  налогов; 3. Изыскание новых направлений  деятельности, страхование поставок, стимулирование поставок; 4. Поиск новых поставщиков  с ценами на сырье хорошего  качества по более низким ценам.
Экономические
1. Уровень инфляции; 2. Монополизация экономики; 3. Тарифы на энергоресурсы; 4. Процентные ставки; 5. Денежные доходы потребителей.	1. Введение финансовых  операций, сохраняющих  покупательскую  способность средств, сокращение  капитального строительства и  свертывание НИОКР, имеющих долгосрочный  характер; 2. Искать новые пути  входа на рынок сбыта; 3. Проводить мероприятия  по экономному использованию  энергоресурсов; 4. Искать новые пути  привлечения заемного каптала  по более низким процентным  ставкам; 5. Сокращение объемов  производства или снижение цен на продукцию.
Социальные
1. Стабильность в обществе; 2. Уровень безработицы; 3. Мобильность населения; 4. Старение населения; 5. Уровень образования.	2. Формирование рациональной  кадровой структуры; 3. Совершенствование системы  стимулирования, автоматизация и  механизация труда; 4. Повышать квалификацию  персонала старшего поколения; 5.Создание службы социально-психологической  поддержки, поддержание уровня вложений  на профессиональную подготовку  кадров.
Технологические
1. НТП в сфере производства; 2. НТП в социальной  сфере.	1. Дополнительные вложения  в ноу-хау и обновление мощностей, увеличение объема амортизационных  отчислений; 2. Маркетинг, улучшений условий  труда и быта работников предприятия.

 

 

Таким образом, большое влияние на ОАО НГК «Славнефть» оказывают политические и экономические факторы. Что касается политических факторов, то предприятие не может разрабатывать определенные мероприятия, так как оно не может влиять на политику в государстве.

 

Таблица 2. «SWOT – анализ ОАО НГК Славнефть».

Возможности	Угрозы
1.устойчивые и долговременные  связи  с поставщиками  сырья и продукции. 2.совершенствование технологий  производства. 3.сотрудничество с иностранными  фирмами. 4.сторительство новых  помещений. 5. совершенствование рекламных  технологий. 6.на протяжении последних 4 лет в России наблюдается  устойчивый экономический рост.	1.увеличение цен на  сырье. 2.рост темпов инфляции. 3.рост налогов. 4.высокая конкуренция  на мировом рынке. 5.политическая нестабильность. 6.появление новых фирм  на рынке.
Сильные стороны:	Слабые стороны:
1.оптимизация издержек  и повышение рентабельности производства. 2.использование качественных  ресурсов. 3.ресурсосберешающее оборудование. 4.постоянное повышение  квалификации персонала. 5.улучшение финансового  и экономического положения.	1.низкий уровень сервиса 2.неучастие персонала  в принятии управленческих решений. 3.узкая номенклатура  4.нехватка складских помещений. 5.отсутствие налоговых  льгот.

 

 

Таким образом, возможностей продвижения и процветания компании достаточно много. В компании преобладают сильные стороны, нежели слабые.

Важную роль в обеспечении повышения эффективности производства играет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, являющийся составной частью экономических методов управления. Анализ является базой планирования, средством оценки качества планирования и выполнения плана.

Метод анализа хозяйственной деятельности представляет системное, комплексное изучение, измерение и обобщение влияния факторов на результаты деятельности предприятия путем обработки  специальными приемами системы показателей плана, учета, отчетности и других источников информации с целью повышения эффективности функционирования организации.

Таблица 3. «Основные показатели производственно - хозяйственной

деятельности ОАО НГК Славнефть».