МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И
НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ
БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ
«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
НИЖНЕВАРТОВСКИЙ ЭКОНОМИКО-ПРАВОВОЙ
ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ
И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ПРАВА
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управление
операциями»
на тему «Стратегическое управление
операциями»
Выполнил
студент(ка) 3-го курса
Очной формы обучения
Алиева А.А.
Проверил
Научный руководитель
Старший преподаватель
Алиева Д.Р.
Нижневартовск 2015
Регистрационный номер (кафедра)
Дата
________________
______________201_
СОДЕРЖАНИЕ
Введение . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . .3-4
Глава 1. Стратегическое управление
1.1. Понятие стратегического
управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .5-11
1.2. Основные принципы стратегического
управления. . . . . . . . . . . . . . . . 11-16
1.3. Стратегическое управление
в системе менеджмента. Классификация
стратегий предприятия . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17-23
1.4. Методика принятия стратегических
управленческих решений . . . . . 24-28
Глава 2. Практическая часть
курсовой работы
2.1.Общая характеристика организации
ОАО «НГК «Славнефть». . . . . . 29-31
2.2. PEST – анализ, SWOT – анализ
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31-35
2.3. Анализ конкурентоспособности
по матрице МакКинзи . . . . . . . .
. . .36-40
Заключение . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . 41
Список литературы. . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . 42
ВВЕДЕНИЕ
Сейчас ни у кого уже не вызывает
сомнения, что грамотное и продуманное
стратегическое управление в условиях
современной экономики является важнейшим
и основополагающим условием успеха любого
предприятия. В общем смысле стратегия
управления — это план управления фирмой,
направленный на укрепление ее позиций,
удовлетворение потребителей и достижение
поставленных целей.
Стратегия управления современной
фирмой охватывает огромное количество
функций и подразделений: снабжение, производство,
финансы, маркетинг, кадры, научные исследования
и разработки. Принятие стратегического
выбора означает связывание бизнес-решений
и конкурентоспособных действий, собранных
по всей компании, в единый узел. Это единство
действий и подходов отражает текущую
стратегию предприятия.
Хорошо продуманное стратегическое
видение готовит компанию к будущему,
устанавливает досрочные направления
развития и определяет намерение компании
занять конкретные деловые позиции.
Разработка стратегии является
одной из основных функций менеджмента.
Среди всего, что выполняет менеджер, найдется
немного того, что в такой значительной
мере влияет на благополучие компании,
как разработка долгосрочной стратегии,
развитие конкурентоспособных и эффективных
стратегических действий и бизнес-подходов
и выполнение стратегии таким образом,
чтобы достичь намеченных результатов.
Особое внимание в данной работе
уделено стратегическому планированию
— одной из функций управления, которая
представляет собой процесс выбора целей
организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает
основу для всех управленческих решений,
функции организации, мотивации и контроля
ориентированы на выработку стратегических
планов. Динамичный процесс стратегического
планирования является тем зонтиком, под
которым укрываются все управленческие
функции, не используя преимущества стратегического
планирования, организации в целом и отдельные
люди будут лишены четкого способа оценки
цели и направления корпоративного предприятия.
Процесс стратегического планирования
обеспечивает основу для управления членами
организации. Стратегическое планирование
становится все более актуальным для российских
предприятий, которые ведут или стремятся
вести жесткую конкуренцию как между собой
так и с иностранными корпорациями.
Стратегическому управлению
уделено большое внимание в западной литературе,
но, к сожалению, в России долгое время
не уделялось должного внимания этой экономической
дисциплине. Данная работа базируется
преимущественно на трудах западных специалистов
в области управления, таких, как А. Томпсон,
А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Тем не
менее, там, где это возможно, теоретические
выкладки иллюстрируются данными по российским
предприятиям, различные положения теорий
стратегического управления анализируются
на основании информации о деятельности
различных российских компаний.
Целью данной работы является
обзор и анализ процесса стратегического
управления компанией в его современном
понимании.
Первая глава работы посвящена
теоретическим основам и общим принципам
стратегического управления. Вторая и
третья главы содержат подробный обзор
и анализ стратегического управления
как фактора существования предприятия
в условиях современной рыночной экономики.
Четвертая и пятая главы посвящены проблеме
стратегического планирования, как наиболее
важной при разработке и реализации стратегии
управления предприятием.
ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
1.1 ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
С формальной точки зрения,
стратегическое управление — это обоснование
и выбор перспективных целей развития
предприятия и повышения его конкурентоспособности,
их закрепление в долгосрочных планах,
и разработка целевых программ, обеспечивающих
достижение намеченных целей.
Можно также сказать, что стратегическое
управление — это такое управление организацией,
которое опирается на человеческий потенциал
как на основу организации, ориентирует
производство на запросы потребителей,
осуществляет гибкое регулирование и
своевременные изменения в организации,
в соответствии с изменениями окружающей
среды и позволяющее добиваться конкурентных
преимуществ, что позволяет организации
выживать и достигать своей цели в долгосрочной
перспективе.
В условиях жесткой конкурентной
борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы
должны не только концентрировать внимание
на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать
долгосрочную стратегию поведения, которая
позволяла бы им поспевать за изменениями,
происходящими в их окружении. Практика
же показывает, что в действиях организаций
стратегия, как правило, отсутствует, что
и приводит зачастую к поражению в рыночной
борьбе. Это происходит из-за того, что,
во-первых, организации планируют свою
деятельность исходя из того, что окружение
не будет меняться, либо в нем не будет
происходить качественных изменений.
Во-вторых, планирование начинается с
анализа внутренних возможностей и ресурсов
организации.
Стратегическое управление
можно рассматривать как совокупность
пяти взаимосвязанных управленческих
процессов:
1) анализ среды
2) определение миссии
и целей
3) выбор стратегии
4) выполнение стратегии
5) оценка и контроль
выполнения
Анализ
среды обычно считается исходным
процессом стратегического управления,
так как обеспечивает базу для определения
миссии и для выработки стратегий.
Анализ среды предполагает
изучение трех ее частей:
1. Анализ макроокружения.
Включает изучение влияния таких компонентов
среды, как состояние экономики;
правовое регулирование и управление;
политические процессы; природная среда
и ресурсы; социальная и культурная составляющие
общества; научно-техническое и технологическое
развитие общества; инфраструктура и т.
п.
2. Конкурентная среда.
Анализируется по ее пяти основным составляющим:
конкуренты внутри отрасли; покупатели;
поставщики; потенциальные новые конкуренты;
производители возможной замещающей
продукции. Анализ каждого из
данных пяти субъектов конкуренции ведется
с точки зрения конкурентной силы и
конкурентных возможностей.
3. Анализ внутренней
среды. Вскрывает те внутренние
возможности и тот потенциал, на который
может рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих целей,
а также позволяет лучше уяснить
цели организации, более верно сформулировать
миссию. Важно всегда помнить, что организация
не только производит продукцию для окружения,
но и обеспечивает существование своим
членам, предоставляя им работу, возможность
участия в прибылях, создавая для них
социальные условия и т. п.
Внутренняя среда анализируется
по следующим направлениям: кадры фирмы,
их потенциал, квалификация, интересы
и т. п.; научные исследования и разработки;
производство, включающее организационные,
операционные и технико-технологические
характеристики; финансы фирмы; маркетинг;
организационная культура.
Определение миссии
и целей, рассматриваемое как один
из процессов стратегического управления,
состоит из трех подпроцессов – определение
миссии фирмы; определение долгосрочных
целей; определение краткосрочных целей.
Основная общая цель предприятия
- четко выраженная причина его существования
– обозначается как его миссия. Цели вырабатываются
для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус
предприятия и обеспечивает направление
и ориентиры для определения целей и стратегий
на различных организационных уровнях.
Формулировка миссии предприятия должна
содержать следующее:
выяснение, какой предпринимательской
деятельностью занимается фирма;
определение рабочих принципов
фирмы под давлением внешней среды;
выявление культуры фирмы.
Некоторые руководители не
заботятся о выборе и формулировании миссии
своей организации. Для них эта миссия
кажется очевидной – получение прибыли.
Но если тщательно обдумать этот вопрос,
то, несоответствие выбора прибыли в качестве
общей миссии становится ясным, хотя, несомненно,
она является существенной целью.
Прибыль представляет собой
полностью внутреннюю проблему предприятия.
Поскольку организация является открытой
системой, она может выжить в конечном
счете только, если будет удовлетворять
какую-то потребность, находящуюся вне
ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма
должна следить за средой, в которой функционирует.
Поэтому именно в окружающей среде руководство
подыскивает общую цель организации.
Долгосрочная цель имеет горизонт
планирования приблизительно равный пяти
годам. Краткосрочная цель в большинстве
случаев представляет один из планов организации,
который следует завершить в пределах
года.
Цели будут значимой частью
процесса стратегического управления
только в том случае, если они правильно
сформулированы, известны работникам
и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического
управления будет успешным в той степени,
в какой высшее руководство участвует
в формулировании целей и в какой мере
эти цели отражают ценности руководства
и реалии фирмы.
Определение миссии и целей
фирмы приводит к тому, что становится
ясным, зачем функционирует фирма и
к чему она стремится. Зная это, можно
вернее выбрать стратегию поведения.
Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром
стратегического управления. С помощью
специальных приемов организация определяет,
как она будет достигать своих целей, и
реализовывать свою миссию.
Определение стратегии для
фирмы принципиально зависит от конкретной
ситуации, в которой находится фирма. Однако
существуют некоторые общие подходы к
формулированию стратегии и некоторые
общие рамки, в которые вписываются стратегии.
При определении стратегии
фирмы руководство сталкивается с тремя
основными вопросами, связанными с положением
фирмы на рынке: какой бизнес прекратить;
какой бизнес продолжить; в какой бизнес
перейти.
Первая область связана с лидерством
в минимизации издержек производства.
Вторая область выработки стратегии связана
со специализацией в производстве продукции.
Третья область определения стратегии
относится к фиксации определенного сегмента
рынка и концентрации усилий фирмы на
выбранном рыночном сегменте.
Все многообразие стратегий,
которые коммерческие и некоммерческие
организации демонстрируют в реальной
жизни, являются раз личными модификациями
нескольких базовых стратегий, каждая
из них эффективна при определенных условиях
и состоянии внутренней и внешней среды,
поэтому важно рассматривать причины,
почему организация выбирает ту, а не другую
стратегию.
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство
организаций в сложившихся отраслях со
стабильной технологией. При стратегии
ограниченного роста цели развития устанавливаются
«от достигнутого» и корректируются на
изменяющиеся условия.
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется
в динамично развивающихся отраслях с
быстро меняющейся технологией. Для нее
характерно установление ежегодного значительного
превышения уровня развития над уровнем
предыдущего года.
Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями
реже всего. Для нее характерно установление
целей ниже уровня, достигнутого в прошлом.
К стратегии сокращения прибегают тогда,
когда показатели деятельности организации
приобретают устойчивую тенденцию
к ухудшению и никакие меры не изменяют
этой тенденции.